在20世紀(jì)60年代和70年代，世界上一些最具創(chuàng)新力的公司來自日本。像本田、索尼和精工這樣的公司徹底改變了日本工業(yè)。

　　然而，日本的創(chuàng)新模式在大約30年前崩潰了。

　　今天，日本期望創(chuàng)業(yè)公司能找到新的解決辦法。雖然創(chuàng)業(yè)公司發(fā)揮著重要作用，但在未來15年推動日本大規(guī)模創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)增長的將是中型企業(yè)。

　　“keiretsu”

　　為了理解這一點，我們需要了解日本獨特的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)以及中型企業(yè)在其中扮演的角色。

　　日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)主要由被稱為keiretsu的企業(yè)財團(tuán)主導(dǎo)�；ゼ娑���、廣泛的交叉持股和歷史淵源將這些集團(tuán)聯(lián)系在一起。日本有6個大型keiretsu和幾十個小型keiretsu。除了本田、索尼這樣的極少數(shù)企業(yè)家型公司(股權(quán)清晰、結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè))外，日本所有的知名品牌都屬于keiretsu。

　　每個大型keiretsu都有自己的銀行、貿(mào)易公司、房地產(chǎn)公司、重工企業(yè)等。這些大公司由自己供應(yīng)鏈中的成千上萬家中小企業(yè)支持，keiretsu嚴(yán)格管理著這些供應(yīng)鏈。keiretsu會為這些小公司提供資金和技術(shù)轉(zhuǎn)讓，資助它們的研發(fā)，甚至保證一定量的銷售。但總的來說，這些公司只能在自己的keiretsu內(nèi)銷售。

　　經(jīng)濟(jì)繁榮、利潤很高時，這個系統(tǒng)運轉(zhuǎn)良好。keiretsu系統(tǒng)在1988年達(dá)到頂峰，當(dāng)時keiretsu交叉持股占東京證券交易所全部已發(fā)行股票的55%。然而，隨著90年代日本經(jīng)濟(jì)的下滑，裂痕開始出現(xiàn)，交叉持股開始減少，keiretsu系統(tǒng)開始松散。

　　全球市場

　　在接下來的20年里，keiretsu的旗艦公司開始擠壓他們的中型供應(yīng)商，它們不得不壓縮團(tuán)隊、削減利潤來維持運營和創(chuàng)新。keiretsu也開始多元化它們的供應(yīng)鏈，并廣泛從中國和東南亞采購。如今，那些年度銷售保障正在迅速消失，日本的中型制造商現(xiàn)在不得不去學(xué)習(xí)銷售和市場營銷，或者關(guān)閉。

　　但這種威脅孕育著日本創(chuàng)新的未來。

　　我們并未夸大中型公司對日本經(jīng)濟(jì)的影響。METI(日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省)將中型公司定義為擁有20至300名雇員的公司，它們聘用了日本勞動力的54%，其收入占日本公司總收入的48%。日本有660,000家中型公司，但由于我們關(guān)注的是創(chuàng)新感，我們打算剔除其中的服務(wù)公司或只在本地運營的公司(它們占75%)，將重點放在165000家突然必須要學(xué)習(xí)如何營銷的中型制造商上。

　　創(chuàng)新的未來

　　它們中的大多數(shù)你從未聽過，但它們卻擁有大量的技術(shù)。Comparecamp對蘋果的iPhone供應(yīng)鏈的分析將讓你對這方面有所了解。

　　蘋果公司在采購方面非常積極主動。由于有資源，蘋果可以主動在全球?qū)ふ夜�司來�?chuàng)造最好的產(chǎn)品。生產(chǎn)一部iPhone涉及700多家公司，其中約一半(349家)在中國。日本排第二，有139家;其次是美國，有90家。

　　在139家日本公司中，一些是像Japan Display、村田制作所、夏普、東芝這樣的大公司，但大部分是有能力去創(chuàng)新、可從自己的技術(shù)中獲利的中型制造商。日本制造業(yè)仍在進(jìn)行大量創(chuàng)新，但其中大部分創(chuàng)新目前沒有集中在創(chuàng)造新的大眾市場產(chǎn)品上，而是鎖定在其他品牌的供應(yīng)鏈中。

　　當(dāng)然，很難說一家中型制造商從松下供應(yīng)鏈跳到蘋果供應(yīng)鏈后就發(fā)生了轉(zhuǎn)變。當(dāng)這些公司開始進(jìn)行產(chǎn)品化時，真正的變化才會出現(xiàn)，而這對它們來說是不可避免的。

　　突破

　　創(chuàng)業(yè)公司用來快速原型、低成本營銷和建立一個全球客戶群的技術(shù)，日本中型制造商的領(lǐng)導(dǎo)人都可以用。與日本的知名品牌不同，這些公司相對較小。一名有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者可以輕松掉頭并重新聚焦于一家150人的公司——尤其是在生死存亡的關(guān)頭。

　　當(dāng)然，這些公司中的大多數(shù)不是由創(chuàng)新者領(lǐng)導(dǎo)的，但我們已經(jīng)開始看到，一些中型公司開始重新定義自己，如機器人和AI領(lǐng)域的Seven Dreamers和紡織領(lǐng)域Hosoo。只要這些165000家中型制造商(其中許多擁有世界一流的技術(shù))中有5-10%開始嘗試產(chǎn)品創(chuàng)新，日本中型公司的創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)影響將完全超過日本創(chuàng)業(yè)公司。

　　更重要的是，只要這些公司中的1%取得成功，這將扭轉(zhuǎn)整個日本經(jīng)濟(jì)。

　　今天的日本中型企業(yè)在很多方面都與20世紀(jì)60年代的keiretsu類似。它們中的大部分都不為全球消費者所知;它們的市場在國內(nèi)，但國內(nèi)市場的規(guī)模無法推動經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張;它們的技術(shù)已被證明在全球市場上有競爭力。

　　十年后，日本或?qū)⒃俅纬蔀槿�球�?chuàng)新者。

　　編譯：鄧桂華。本文來自forbes