GOGO小超沒能撐過這個(gè)寒冬，成為無人貨架第一個(gè)出局者。

　　“無人貨架(的競爭)，可能很快在未來的兩三個(gè)月內(nèi)收攏到頭部的兩三家，戰(zhàn)爭基本上到明年年中就會結(jié)束。”2017年底，猩便利聯(lián)合創(chuàng)始人司江華曾如是預(yù)測。

　　盡管洗牌并沒有來得那么快，但從去年夏天賽道狂歡，到第一家創(chuàng)企被淘汰，僅僅半年。這種更迭，比團(tuán)購、打車、外賣等都更迅猛。

　　B輪死?

　　“很多團(tuán)隊(duì)都不是很強(qiáng)，也沒有太多經(jīng)驗(yàn)，雖然做的早，但是拿了天使、A輪后資本也不敢再投它。”祥峰投資合伙人趙楠向創(chuàng)頭條記者說。

　　如他所言。2017年年底開始，資本對無人貨架的態(tài)度開始趨于謹(jǐn)慎，賽道內(nèi)多數(shù)創(chuàng)企遲遲沒有融資進(jìn)展，部分創(chuàng)企開始尋求被頭部公司收購的可能性。

　　不完全統(tǒng)計(jì)顯示，截至去年夏天，無人貨架融資創(chuàng)企超過30家，集中在A輪及天使輪。創(chuàng)頭條融資報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從年底至今，新增融資銳減到6家，其中B輪融資3家：每日優(yōu)鮮便利購1.44億美金、小e微店2億人民幣、魔盒2500萬美金，C輪1家：果小美5000萬美金。

　　B輪，成為2018年無人貨架創(chuàng)企的生死線。

　　沒擠上來的，只能尋求收購、戰(zhàn)略收縮，或者，被淘汰。

　　2017年9月28日，果小美和番茄便利正式合并，成為該賽道洗牌第一案。

　　另一家創(chuàng)企領(lǐng)蛙，則找到了資金尚且充裕的便利蜂，被后者戰(zhàn)略控股，成為便利蜂旗下品牌之一。

　　其余的大多數(shù)，則開始戰(zhàn)略收縮，以求續(xù)命。

　　七只考拉創(chuàng)始人文朝暉以內(nèi)部信的方式，坐實(shí)了外部裁員的傳言：“后續(xù)只拓展100人以上的點(diǎn)位。因此，我們的拓展團(tuán)隊(duì)的一些同事和部分的運(yùn)營同事會離開我們。”

　　A輪融資近億美金的猩便利，同樣被裁員風(fēng)波席卷。峰值幾乎超過2000人的猩便利，目前全國銳減至500人左右，北京只剩下約40人，技術(shù)人員幾乎全被裁掉。1月10日，北京簽單全面停止。補(bǔ)貨只補(bǔ)一些優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，并且已經(jīng)停止飲料和生鮮供應(yīng)，零食品類只剩下辣條、巧克力棒、瓜子仁、堅(jiān)果、牛肉棒5種。

　　遠(yuǎn)在成都的GOGO小超，則連斷腕的機(jī)會都沒有。2月，GOGO小超被曝停運(yùn)，成為首個(gè)倒下的無人貨架項(xiàng)目。其門口的公告顯示：GOGO小超已經(jīng)進(jìn)入項(xiàng)目清算階段，將在2月5日給出欠薪解決方案。

　　GOGO小超的遭遇，預(yù)示著無人貨架賽道洗牌進(jìn)入新階段。

　　被戰(zhàn)略拖死，還是被吃垮?

　　究竟是什么，讓突然形成風(fēng)口的無人貨架賽道戛然轉(zhuǎn)向?

　　創(chuàng)頭條記者采訪中發(fā)現(xiàn)，他們中的大多數(shù)，都不小心跑進(jìn)了兩個(gè)誤區(qū)。

　　一個(gè)誤區(qū)是在戰(zhàn)略層面上，階段目標(biāo)不夠聚焦。

　　目前無人貨架創(chuàng)企在戰(zhàn)略布局上存在兩個(gè)方向：一種是單純布局無人貨架，另一種是同時(shí)布局無人貨架及便利店。

　　猩便利屬于后者。

　　對此司江華如此解讀：“我們的核心策略便利蜂窩的打造，其實(shí)是反向拼圖的。反向拼圖是指我們先用便利架滲透到用戶身邊，把握用戶的需求，反過來再拼店，再拼供應(yīng)鏈。”

　　便利店需要?dú)v經(jīng)選址、裝修、處理消防問題等環(huán)節(jié)，開店時(shí)間很長。因此，“同時(shí)搞便利店和(無人)貨架，比較重，干起來會慢點(diǎn)。(單純)無人貨架的資本杠桿高，干起來猛。”好鄰居CEO陶冶告訴創(chuàng)頭條記者。

　　新零售專家張陳勇認(rèn)為：“兩者進(jìn)展速度不同，很難協(xié)調(diào)，用便利店做前置倉不好實(shí)現(xiàn)。”

　　據(jù)遠(yuǎn)鏡創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人杜宇村介紹，國內(nèi)運(yùn)營較好的便利店單日銷售額在6000-10000元左右，一個(gè)無人貨架的日銷售額大概在50-100元，約100個(gè)貨架等于1個(gè)便利店。按此估算，不考慮點(diǎn)位密度的情況下，假如鋪設(shè)1萬個(gè)無人貨架，大概需要100個(gè)便利店做供應(yīng)鏈支撐。

　　而猩便利官方消息顯示，截至2017年11月中旬，猩便利已經(jīng)開業(yè)的便利店共有10家，并有10家新門店正在上海落地。對應(yīng)其萬級的貨架點(diǎn)位數(shù)，十幾家便利店在鋪設(shè)節(jié)奏上差了一截。

　　“只有10來個(gè)便利店，根本不足以做供應(yīng)鏈支撐。”趙楠說。

　　除了協(xié)同問題，趙楠認(rèn)為，同時(shí)做便利店和無人貨架，還涉及人員投入和資金分配問題。

　　據(jù)了解，單個(gè)便利店投入約100萬元，猩便利單個(gè)貨架點(diǎn)位鋪設(shè)成本在2000元以上，多1個(gè)便利店，就可能少了500個(gè)貨架點(diǎn)位。“早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略上還是需要聚焦。”他說。

　　另一個(gè)誤區(qū)則是，擴(kuò)張指標(biāo)單一，這主要體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)打法上。

　　司江華認(rèn)為，無人貨架的第一階段在于點(diǎn)位之爭。“哪一家可以率先達(dá)到30萬個(gè)左右點(diǎn)位的體量，基本上就可以占據(jù)絕對優(yōu)勢”。爭搶點(diǎn)位，成了無人貨架創(chuàng)企的首要共識，在這種背景下，點(diǎn)位數(shù)量成為地推人員KPI的首要指標(biāo)也就順理成章。因此即便有些點(diǎn)位貨損嚴(yán)重，仍有地推人員擠破頭皮想要入駐。

　　對于一些低質(zhì)量高貨損的點(diǎn)位，部分創(chuàng)企會主動(dòng)撤架，但這樣的點(diǎn)位仍可能被對手“購買”走。一些地推會主動(dòng)找到競對的地推，希望花錢買下他們淘汰掉的點(diǎn)位，幫助自己完成績效，快速增長點(diǎn)位的數(shù)量。

　　雖然無人貨架創(chuàng)企也會設(shè)立類似鋪設(shè)點(diǎn)位員工數(shù)量這樣的要求，但在點(diǎn)位數(shù)主導(dǎo)的KPI下，其他指標(biāo)多數(shù)成了擺設(shè)。在猩便利，地推一個(gè)月如果能簽31家公司，提成就能拿到3-4萬元，利益驅(qū)動(dòng)下，很多地推人員鋪的點(diǎn)位沒有達(dá)到30人公司體量的要求，這種情況在2018年1月之前普遍存在。

　　打法粗暴，指標(biāo)單一，為無人貨架高貨損埋下了伏筆。領(lǐng)蛙投資人蔣海炳透露，規(guī)模較大的兩家無人貨架創(chuàng)企貨損率都接近40%，小公司的網(wǎng)點(diǎn)貨損甚至達(dá)到七成。

　　“我們吃垮了兩家無人貨架!”某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企負(fù)責(zé)人透露，只要公司銷售團(tuán)隊(duì)回辦公室開會，無人貨架就幾乎被一掃而空。即使貨品丟失嚴(yán)重，但仍有一堆無人貨架創(chuàng)企希望入駐他們辦公室。

　　這是無人貨架瘋狂擴(kuò)張的縮影。

　　效率，續(xù)命的關(guān)鍵點(diǎn)

　　生死邊緣，什么才是無人貨架續(xù)命的籌碼？

　　“企業(yè)競爭的本質(zhì)就是資金的效率。” 猩便利創(chuàng)始人呂廣渝表示。

　　“(無人貨架)拼的是融資能力和燒錢效率。”陶冶告訴創(chuàng)頭條(Ctoutiao.com)記者。

　　入冬前，資本投資無人貨架創(chuàng)企主要還是看團(tuán)隊(duì)，趙楠透露，即使果小美的C輪融資，對團(tuán)隊(duì)考量仍大于過往運(yùn)營數(shù)據(jù)的評估。

　　而如今則大不一樣，圍繞點(diǎn)位的運(yùn)營數(shù)據(jù)，成為考察資金效率的重點(diǎn)。

　　“殘損率低、流轉(zhuǎn)率高的無人貨架相對容易得到后續(xù)融資。”英諾天使創(chuàng)始合伙人李竹說。

　　換句話說，點(diǎn)位必須健康，這種健康不等于盈利，而是可控。“現(xiàn)階段投資人就是需要你打市場，不是要你盈利。”趙楠表示。

　　可控，成為搶占市場時(shí)的底線。君杰資本創(chuàng)始合伙人高慶一認(rèn)為，有效規(guī)模的快速擴(kuò)張以及運(yùn)營能力是關(guān)鍵，包括控制貨損率和品類選擇。

　　“有效規(guī)模是指產(chǎn)生的規(guī)模日后不會被迭代掉。盈虧平衡與否不太重要，(點(diǎn)位)選址的邏輯很重要，需要能發(fā)現(xiàn)可控問題，而不是盲目擴(kuò)大規(guī)模，布局很多死子。”高慶一補(bǔ)充道。

　　貨損率太高，成交太少等則是點(diǎn)位被迭代掉的主要因素。倒下的GOGO小超正是栽在不可控上，投放點(diǎn)的錯(cuò)誤選擇直接導(dǎo)致了貨損率過高。

　　“這是導(dǎo)致該項(xiàng)目失敗的外部因素，同時(shí)反映出我們內(nèi)部在市場判斷上的失誤、業(yè)務(wù)部署沒做到位。”其負(fù)責(zé)人表示。

　　越來越多的無人貨架創(chuàng)企意識到，點(diǎn)位競爭非常重要，且低質(zhì)、無效的點(diǎn)位和粗放的運(yùn)營不會帶來企業(yè)價(jià)值的提升�？毓深I(lǐng)蛙時(shí)，便利蜂官方便對外表示，其點(diǎn)位投放策略一直在持續(xù)優(yōu)化，比如近期投放點(diǎn)位超過半數(shù)為100人以上企業(yè)，意在提高單點(diǎn)產(chǎn)出、優(yōu)化物流效率并控制損耗。

　　“一個(gè)貨架至少覆蓋50個(gè)白領(lǐng)，流動(dòng)性不大、人員穩(wěn)定的公司是最優(yōu)選擇。”這是果小美鋪設(shè)無人貨架的點(diǎn)位標(biāo)準(zhǔn)。鋪設(shè)點(diǎn)位后，果小美進(jìn)行動(dòng)銷、收入、損耗情況實(shí)時(shí)監(jiān)測，對于不符合要求的點(diǎn)位實(shí)行“新陳代謝”。

　　果小美官方向創(chuàng)頭條記者透露，根據(jù)前一輪反饋，他們選取100人以上規(guī)模的公司，投放單價(jià)成本高一些的冷柜等其他終端產(chǎn)品。“這個(gè)階段開始精細(xì)化運(yùn)營，收割客戶三餐習(xí)慣、客單信息、購買頻率、口味習(xí)慣等數(shù)據(jù)。”