如果按照最近提及的發(fā)行價18港元來計算，小米估值接近500億美元，肯定無法達到雷軍的預期，但已經(jīng)說一個奇跡。

　　但是如趙博思此前所說，小米的估值仍然偏高，竊以為長期來看，合理的估值應該在200億-300億美元之間。其中硬件的估值參照聯(lián)想，而基于硬件的服務和電商的估值，可以獲得額外100億美元的估值——這一估值已經(jīng)比微博估值的一半還要多了。而且我們可以看到的是：服務和電商都受制于硬件的銷售，一旦小米手機不及預期，一切都不復存在。

　　當然，估值不能否定小米的成功。但估值說明雷軍在這一塊有一個誤判，而這個誤判可能會給小米帶來傷害。創(chuàng)頭條(ctoutiao.com)撰稿人一直所說的，二級市場上，人們不相信故事，要看數(shù)據(jù)，要看風險。貝索斯的亞馬遜故事邏輯流暢，而且以高增長作為背書，打死不分紅的他贏得了長期投資人的熱捧，而且貝索斯也實現(xiàn)了自己的故事;小米故事幾條線交錯進行，雖然雷軍不斷的重復鐵人三項，但我們都知道鐵人三項意味著沒有主營業(yè)務，或者一榮俱榮一損俱損。而且這里面有很多邏輯經(jīng)不起仔細推敲——小米想在二級市場講故事，但是這個故事的盡頭是個死胡同——鐵人三項的未來是什么?性價比能否爭取到蘋果華為三星OPPO和vivio的用戶?電子消費領域的名創(chuàng)優(yōu)品有其忠實的用戶，但未來的高增長能保持嗎?怎么保持?溫飽型的用戶和小康型的用戶，追求的標準是完全不同的，這意味著小米這個領域，別人進入很難;同樣，小米想要突破這個市場，將會更難。

　　當然，今天我們的核心不是論證問題，而是希望能拆解小米成功抓住的幾個市場要點，幫助創(chuàng)業(yè)者也能準確把握形勢。

　　1、抓住時間窗口

　　創(chuàng)業(yè)可以簡單的分為技術創(chuàng)新和模式創(chuàng)新(這里指有技術含量的其他方面的創(chuàng)新，不是近期創(chuàng)業(yè)領域的模式創(chuàng)新)。技術創(chuàng)新就是創(chuàng)造和發(fā)明了全新的產品，推動世界的進化。無論是Facebook還是谷歌還是蘋果，都可以歸為這個領域。

　　模式創(chuàng)新則是在技術出現(xiàn)之后，通過渠道創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、品牌運營創(chuàng)新等等，將技術創(chuàng)新進行普及，從中獲利。

　　通常來講，模式創(chuàng)新也必須建立護城河，以防止其他人跟進。但更重要的是，模式創(chuàng)新必須要在成功之后，建立資源，發(fā)現(xiàn)前沿瞬息萬變的需求，逆襲技術創(chuàng)新。

　　小米就是模式創(chuàng)新的佼佼者。

　　為什么是小米?我們回到2012年。那時候智能手機已然成勢，但是對廣大用戶而言，蘋果手機4999元的起步價，或者HTC手機3000-4000元的中檔價位都是昂貴的。手機生產又是一個資金密集型的領域，客觀上阻止了初創(chuàng)企業(yè)的進入。

　　雷軍的偉大之處在于，他通過重構產業(yè)鏈和銷售渠道，看到了一種可能：采用同樣的配件，以略遜于中高端手機的標準，生產一部手機。這部手機價格是其他智能手機的50%，學生和屌絲都買得起。

　　技術普及和技術發(fā)明一樣偉大。小米雖然遇到了各種波折，但是它讓中國接納智能手機的速度快了5倍甚至10倍。小米誕生幾年之后，市面上就出現(xiàn)了600元的智能手機，而5年前，諾基亞的功能手機還要1000多塊。小米為智能手機做出了卓越的貢獻：這一貢獻，價值200億美元。

　　小米的成功有其時間窗口，而價格就是刺激用戶的多巴胺。其實任何一個行業(yè)，在最開始的時候，價格都是一道關口。誰能解決這個問題讓大家提前用上，誰就獲得了話語權。

　　2、溫飽型的需求最迫切

　　汽車誕生后，福特的T型車以絕對的價格優(yōu)勢，讓大眾都能擁有汽車，從而改變了美國。而一旦人們都實現(xiàn)了溫飽，人們就不再滿足于擁有一輛車，而是要有一輛自己喜歡的車。福特公司隨即遭遇了最大的挑戰(zhàn)。

　　在追求溫飽的時候，人有我無，需求是最迫切的。小米不僅成功的抓住了他們的需求，還以半價的方式，滿足了他們的需求。不僅如此，雷軍還頗為體貼的把小米手機稱之為“發(fā)燒手機”，用發(fā)燒、青春和熱愛，替代了低端手機的說法;用穩(wěn)定的質量替代了山寨手機。這時小米發(fā)現(xiàn)，需求是洶涌澎湃的，用戶主動排隊，用戶稱贊小米，吃飽了的人們理應感激。

　　3、小康時代，溫飽不再是美德

　　個人電腦誕生后，人們開始也是要滿足于擁有一臺電腦——而不是更好的蘋果麥金塔什圖形電腦——所以微軟廉價的PC開始席卷市場。

　　隨后戴爾開始革品牌PC的命，它可定制的、取消中間經(jīng)銷商渠道的做法，又干掉了一批低端電腦，一度也取得了輝煌的勝利。

　　再后來，聯(lián)想以清道夫的姿態(tài)入場，把中低端電腦全部吃掉。雖然數(shù)量上成為第一，但市值卻頻頻走低，目前市值62億美元。聯(lián)想幾次想沖擊中高端市場，均告失敗，為何?因為溫飽型和小康型是完全相反的兩個模式。

　　同樣的道理，性價比和渠道革命，幫助小米在智能手機市場獲得了一席之地，但是這個階段轉瞬即逝。福特汽車的T型車活躍了20年，戴爾活躍了十幾年，聯(lián)想有十年的風光，而小米一出生就風華正茂，5年后市場就飽和了。

　　溫飽時代，性價比是核心，不浪費糧食很重要;小康時代，用戶體驗用戶爽至關重要，不要吃剩飯要更加健康。

　　所以后來蘋果電腦又成為主流了，所以人們的手機又不在乎幾千塊錢了，所以小米也遇到新的挑戰(zhàn)了。

　　那么，面對挑戰(zhàn)，小米接下來應該做什么?如何才能突圍?我不是雷軍，我只是提出幾個方向，供大家參考：

　　首先，方向必須調整。優(yōu)衣庫也是性價比，但是它從來不說自己是性價比，而是強調快消品牌。高端人群去買件衣服也不會覺得怎么樣。當你強調性價比的時候，等于你告訴其他群體“不要過來”。而且設計的產品也自然不會對用戶友好——一旦有質疑，就會說“我們這是性價比，這個價格、這個產品，你還想要什么”?

　　小米必須拋棄性價比作為使命。包括所謂的5%，財務進行控制就好。否則做得不好都是理所當然的，因為要控制利潤嘛。

　　其次，必須增加技術投入。模式創(chuàng)新也需要技術，但無法領導市場。模式創(chuàng)新一般都習慣跟隨市場，這樣可以省掉大部分研發(fā)費用，可以控制成本保持產品低價。但如果小米想走入困境，必須要進行研發(fā)投入。這件事做得好就是華為，做不好就是聯(lián)想。二者的差距至少是50倍。

　　最后，小米必須重塑企業(yè)形象。如果小米一面發(fā)布會推黑科技手機，一面說小米說互聯(lián)網(wǎng)公司，小米就會進一步失去已有的用戶。如果小米不把手機作為唯一的重心，那么小米就會失去最基礎的用戶。沒有多少用戶愿意被當成傻子：原來我花錢買手機只是為了成為你廣告的受眾和電商的用戶?在這個指導原則下，小米的幾個部門各自都無法在企業(yè)文化里自圓其說，長期的發(fā)展就會受到影響。