文/王信文   莉莉絲游戲CEO

　　之所以說是“常識性錯誤”，因為這些錯誤背后的道理看起來都太簡單了。不過，故事都是真實的，犯過的錯是血淋淋的。

　　我們常常低估了做成的難度

　　而又高估了學(xué)習(xí)的速度

　　不關(guān)注競爭對手

　　亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說：“不要關(guān)注你的競爭對手，因為他們又不給你錢。”

　　微信創(chuàng)始人張小龍，在點評“子彈短信”APP時也說過：“看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落后的原因可能是因為不了解用戶，而不是因為我們不了解競爭對手。”

　　聽起來都特別有道理，對不對?我曾經(jīng)也這么認為。因為我們公司做的游戲曾在中國APP暢銷榜第一名待過一年。那個時候，我也從來不看競爭對手的游戲。直到有一天，我下了一堆友商的產(chǎn)品體驗了一下，才大吃一驚：原來友商的產(chǎn)品畫面、玩法的進化程度，已經(jīng)大大超過我的想象。

　　于是我才明白：了解競爭對手，其實是非常好的了解用戶的途徑。不關(guān)注競爭對手其實是一種鴕鳥心態(tài)，把自己封閉起來，然后自我感覺良好。

　　用戶喜歡什么、需要什么，他們不一定有機會告訴你。但是，他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個競品的市場表現(xiàn)良好，一定說明它在某些方面更符合用戶需求。

　　關(guān)注和了解競爭對手后，初級的方法是抄;高級一點的方法是洞察用戶在使用產(chǎn)品背后的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產(chǎn)品里。

　　貝索斯沒有告訴我們的是，他的公司有個“競爭情報組”。在美國職場人脈網(wǎng)站LinkedIn上搜索，可以搜到亞馬遜有很多這樣的職位在招聘。他們的主要工作就是在其他電商網(wǎng)站上大量購買商品，評測他們的各種服務(wù)，然后匯報給貝索斯。

　　不想花大力氣招聘關(guān)鍵人才

　　設(shè)想一下，公司要開展一項具有挑戰(zhàn)性的全新業(yè)務(wù)，需要一個新負責(zé)人。如果你是CEO，你會從已有的得力干將里提拔一個，還是從市場上招聘一個有類似經(jīng)驗的人?

　　過去幾年，我大部分時候都選擇了前者，因為這樣做最輕松。但最后的結(jié)果往往不盡人意。團隊往往會浪費很多時間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。究其原因，對不熟悉的領(lǐng)域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學(xué)習(xí)的速度。

　　不相信管理

　　我曾在騰訊工作了近4年，但混得特別差，沒帶過任何人，沒有任何管理經(jīng)驗。在我離職前一年的一次考評中，我甚至被打了“C”，幾乎是勸退的意思。

　　我創(chuàng)業(yè)之初的幾個重要伙伴，都來自騰訊，但因為我在騰訊的資歷比較淺，所以我找來的人也幾乎沒有管理經(jīng)驗。如果他們當(dāng)時就知道我被打了C，估計不會跟我一起創(chuàng)業(yè)。

　　但好死不死，創(chuàng)業(yè)的第一個項目居然做成了。一堆沒有任何管理經(jīng)驗的人，也能做成事，這讓我更相信了一件事：管理不重要。

　　一個認為管理不重要的人，會把公司做成什么樣子呢?答案就是一團糟。

　　1、我會對所有我看不爽的事情，甚至各種執(zhí)行細節(jié)指手畫腳，美其名曰“扁平化”管理。公司人少的時候，問題還不嚴重，當(dāng)公司幾百人的時候，問題立刻顯現(xiàn)出來：因為我什么事情都可能管，所以很多負責(zé)人對業(yè)務(wù)缺少完整的決策權(quán)。沒了權(quán)力，責(zé)任也模糊了。更嚴重的是，時間久了，大家都不把事情當(dāng)自己的事，只把事情當(dāng)成“老板的事情”。

　　現(xiàn)在，我對扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情況，但是只跟少數(shù)人討論決策。

　　2、選擇關(guān)鍵崗位負責(zé)人時，我不看重管理經(jīng)驗，只看重專業(yè)能力。結(jié)果就是我選中的這個負責(zé)人，經(jīng)常把自己累個半死，但團隊的整體產(chǎn)出完全不行。帶團隊真的是需要經(jīng)驗的，專業(yè)能力和帶團隊能力是兩種關(guān)聯(lián)性比較低的能力。前者是對事情的理解，后者需要對人的理解，完全不是一回事。

　　3、我拒絕在公司搞績效考評和職級評估。因為我自己就是績效考評的受害者，所以我不想在自己的公司里搞這套。但后來同事們不干了：他們需要來自公司的反饋，他們需要可預(yù)期、有節(jié)奏的成長反饋。2017年，公司到了300人規(guī)模的時候，我在同事們的重壓之下，才把績效考評補上。

　　終于有一天我明白了，如果我覺得自己的管理理念很先進、很時尚，那一定是錯覺，只是因為公司小，一旦公司規(guī)模擴大，就應(yīng)該老老實實學(xué)習(xí)大公司的做法。

　　看起來很好的初衷在KPI的強指引下也會導(dǎo)致動作變形

　　所謂高級錯誤，是指這些錯誤背后的道理并非顯而易見。有些我今天認為錯誤的事情，還在被國內(nèi)一些商學(xué)院作為正面案例。

　　用KPI驅(qū)動業(yè)務(wù)

　　KPI簡單來說就是把薪酬、獎金跟一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤。關(guān)鍵指標(biāo)可能是收入、利潤、股價、活躍用戶數(shù)、增長率等。

　　這是一種相當(dāng)流行的做法。我在騰訊上班的前同事經(jīng)常發(fā)一張很搞笑的表情圖，圖上是馬化騰瞪著眼睛看著你，下面寫著一行字：“KPI完成了嗎?”

　　用KPI來驅(qū)動業(yè)務(wù)會帶來什么問題呢?

　　1、短視。

　　2016年，我非常希望公司的海外業(yè)務(wù)能快速增長。有一次，我把產(chǎn)品和市場團隊的負責(zé)人叫到一起開會，討論怎樣才能在一個季度里做到收入增長30%。團隊表示非常困難。

　　也許是那天我情緒上來了，也許是受到了那段時間流行的“狼性文化”的影響，我要求團隊必須達成目標(biāo)。為了增強團隊動力，我承諾了一筆數(shù)額不菲的獎金。

　　結(jié)果團隊果然達成了30%的增長目標(biāo)。但同時也帶來了另一個后果：產(chǎn)品數(shù)據(jù)在接下來幾個月里顯著下滑。

　　等我仔細回顧時才發(fā)現(xiàn)，為了達成目標(biāo)、獲得獎金，團隊對產(chǎn)品做了非常短視的改動：把一些商品做了大幅折扣，并且把一些過去非常稀缺、從不售賣的商品，以很低的價格賣出去。

　　我這才明白：制定短期目標(biāo)，并讓目標(biāo)跟獎金強掛鉤，就是在逼團隊變得短視。一個季度太短，那一年夠長嗎?有時候也不夠。有些投資人會要求被投公司對賭利潤，這也會讓公司變得短視。

　　亞馬遜和Google在近兩年的公開文件中顯示，他們都不再把高管的薪酬跟業(yè)績指標(biāo)掛鉤。這兩個公司都是“長期主義”的堅定擁護者。但是蘋果的CEO庫克的薪酬，卻與股價高度掛鉤。如果喬布斯還在，應(yīng)該不會這樣。

　　2、動作變形。

　　如果醫(yī)院有一個很強的KPI是降低死亡率，會導(dǎo)致什么結(jié)果?會導(dǎo)致醫(yī)院拒絕接受真正有生命危險的病人。顯然，這與醫(yī)院救死扶傷的初衷相違背。

　　大部分理發(fā)店會給理發(fā)師提供辦卡收入的提成。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，理發(fā)師一定會一邊剪頭發(fā)，一邊喋喋不休地勸你辦卡。

　　我國很多地方的法院以“調(diào)解率”作為法官的重要考核指標(biāo)。法官的基本職責(zé)從公正審判變成了調(diào)解矛盾，類似居委會大媽的角色。

　　所以，有時候即使是看起來很好的初衷在KPI的強指引下也會導(dǎo)致動作變形。但KPI一無是處嗎?也不是。如果要完成的目標(biāo)非常清晰，且完全知道該怎么做的情況下，是可以用KPI的。

　　我有個在招商銀行工作的朋友，KPI有二十多個，甚至還有“級差地租系數(shù)”這樣非人類能理解的指標(biāo)。如果KPI能定成這樣，也許是有效的。

　　以差異化、創(chuàng)新為目標(biāo)

　　2014-2016年間，我在公司成立了一個名為“孵化中心”的部門，專門做各種新項目的預(yù)研工作。這些新項目都有一個明確的立項標(biāo)準：一定要創(chuàng)新，一定要差異化，否則不做。

　　我為什么會如此重視創(chuàng)新?一方面，我把過去的成功歸因到創(chuàng)新上;另一方面，我在中歐商學(xué)院聽到了一種非常吸引人的理論：與其更好，不如不同。

　　把創(chuàng)新看得重，以創(chuàng)新為目標(biāo)，對嗎?答案是錯了，且這是一個新手非常容易犯的錯。

　　做公司，本質(zhì)就是要做出符合他人需要的產(chǎn)品和服務(wù)，他人就是一切。而“創(chuàng)新”，是一個從自己的主觀視角出發(fā)的描述。他人需要的，其實不是創(chuàng)，而是“更好”。

　　我去現(xiàn)場看過幾次錘子手機的發(fā)布會，每次看完，我都會為羅永浩捏一把汗。錘子手機在“創(chuàng)新”上投入的實在太多，而在“更好”上投入的卻又太少。

　　作為一個每天要使用六七個小時的隨身設(shè)備，用戶需要的不是“無限屏”“TNT大屏操作系統(tǒng)”這樣不太實用的創(chuàng)新。用戶需要的，就是更好的屏幕、更高清的攝像頭和更流暢的系統(tǒng)。

　　創(chuàng)新并不代表更好�，F(xiàn)有的產(chǎn)品之所以流行，說明本身就不是很差。一個創(chuàng)新的，但不比現(xiàn)有產(chǎn)品更好的產(chǎn)品是非常糟糕的。這也是為什么，我們公司“孵化中心”曾經(jīng)做出來的產(chǎn)品，雖然是創(chuàng)新的，但大部分都非常失敗的原因。

　　為什么說這是一個新手容易犯的錯誤呢?因為新手很容易以自我為中心�；蛘哒f，大部分正常人都是以自我為中心。“我創(chuàng)新，所以我厲害;你們不喜歡，因為你們品味太差。” 這是每一個創(chuàng)新者的內(nèi)心獨白。

　　“差異化”這個詞對不對呢?只有一種差異化是對的：用戶定位的差異化。比如別人的手機是賣給年輕人的，我的手機是專門賣給老年人的，所以把字體設(shè)計得特別大，這是對的�；蛘呶业氖謾C是專門賣給非洲人的，針對黑人做了面部識別和美顏，這也是對的。除此之外，所有刻意地追求差異化都是錯的。

　　“與其差異化，不如更好”這是一個非常痛的領(lǐng)悟。

　　CEO最常犯的錯誤

　　就是高估自己

　　為什么CEO會常常高估自己?

　　有兩個原因：

　　1、身邊真正的批評聲音少。人都喜歡表揚，不喜歡批評，這是本性。而且，我們大部分時候根本分不清，別人在說“yes”的時候，到底是思考后的認同，或者只是在迎合、拍馬屁。

　　如果不是特別注意，時間一久，CEO身邊就會很容易聚集一堆拍馬屁的人。如果一個人發(fā)現(xiàn)自己說什么都對，很快就會飄起來，開始高估自己。

　　2、CEO的正確判斷力常常是通過信息優(yōu)勢獲得的，而大部分人沒有意識到這一點。

　　前段時間在湖畔大學(xué)聽阿里的一個高管分享。他說阿里巴巴之所以能快速成長，一個很重要的原因是：馬云很早就不再騎馬打仗，而是在全球范圍內(nèi)進行高段位的交流。

　　當(dāng)然，大部分人做不到馬云那樣。但即便如此，CEO可獲得信息的來源質(zhì)量也是公司里最高的。所以，當(dāng)CEO做出高質(zhì)量決策的時候，很容易產(chǎn)生自己比其他人聰明的幻覺。

　　我是通過打游戲意識到自己有這種幻覺的。爐石傳說、守望先鋒、吃雞，都是公平競技的游戲。我本來覺得自己很聰明，一定能玩得比別人好。但我很快發(fā)現(xiàn)，其實我只是中等水平。在信息完全公平的情況下，我根本做不到比別人好，很多同事能做出來的復(fù)雜操作，我根本做不出來。

　　認識到自己并不是最厲害、最聰明的，是CEO開始關(guān)注他人、授權(quán)他人的第一步。

　　開展新業(yè)務(wù)，應(yīng)該優(yōu)先找人，而不是優(yōu)先想解決方案

　　這里的“找人”并不是找一般的專業(yè)人員，而是要找真正有全局視角的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　開展新業(yè)務(wù)的時候，我們最常犯的錯誤就是以為自己很懂，以為新業(yè)務(wù)看起來沒什么難的，然后找來一些工程師，或者一些二三流業(yè)務(wù)負責(zé)人就開始指揮。

　　之所以會犯這種錯誤，歸根結(jié)底還是因為覺得自己比別人聰明，對自己不熟悉的行業(yè)缺少敬畏心，認為自己想到了別人沒想到的破局點。

　　前幾天我看到美團也開始做游戲了。招聘網(wǎng)站上放出了一些“游戲策劃”“游戲開發(fā)工程師”的職位，但是沒有看到“游戲制作人”或者“游戲業(yè)務(wù)負責(zé)人”這樣的高級職位。面對媒體的好奇，美團的王慧文回應(yīng)說：“我就試試，別多想。”

　　當(dāng)然，我相信以王興、王慧文的厲害和成熟程度，是絕對不可能犯這種“以為自己比別人聰明”的錯誤的。

　　不應(yīng)該過分依賴人的學(xué)習(xí)能力

　　有一次，我跟一個知名創(chuàng)業(yè)公司的CEO聊天。他說了一句非常震驚我，且絕對不會在公開場合說的話：“我們公司在創(chuàng)立之初就定下一條規(guī)則，就是不培養(yǎng)人。”

　　后來我才理解了他的話。不培養(yǎng)人，其實就是倒逼自己，找到與業(yè)務(wù)最匹配的人。這個做法對員工來說未必好，但對公司來說卻是短期內(nèi)性價比最高的方案。

　　這個CEO的做法有些極端，與我曾經(jīng)的做法剛好相反。我曾經(jīng)以為，人可以在很短時間內(nèi)學(xué)會自己不熟悉的領(lǐng)域。所以我投入很大精力在培訓(xùn)上，而對招聘的投入明顯不足。

　　這兩種做法，哪種更好?短期來看，顯然是招聘到對的人成本更低。因為培養(yǎng)一個人存在巨大的不確定性，且有著最貴的成本：時間。

　　但從長期來看，員工的能力發(fā)展對公司的成長至關(guān)重要。市場、競爭都是動態(tài)變化的，今天有效的打法，過3個月也許就沒用了。一個沒有學(xué)習(xí)能力的團隊會很快被淘汰。

　　現(xiàn)在的我同樣重視培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，但我也深刻地意識到：學(xué)習(xí)能力是錦上添花，業(yè)務(wù)的展開不能依賴人的學(xué)習(xí)能力。

　　人不需要是全面、完美的

　　最懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)的人，常常不懂得怎么帶好團隊;邏輯思考能力很強的人，對他人的感知力常常很差。一個人的優(yōu)點和缺點常常是一體的，就好像是硬幣的正反面。

　　但成為一個好的業(yè)務(wù)負責(zé)人，常常既需要對業(yè)務(wù)有深刻的理解，又需要強大的領(lǐng)導(dǎo)力;既需要絲絲入扣的邏輯思考，也需要無微不至的用戶感知。這樣的人有嗎?有，但太少了。

　　這個時候，就需要身邊其他人來幫他補足。比如，業(yè)務(wù)能力很強的負責(zé)人，常常需要搭配一個管理、規(guī)劃能力很強的副手。當(dāng)然，如果有些短板能自己補上那就更好，但這種改變往往需要更多的耐心和時間。