2010年前后，中國手機(jī)曾有過一輪集體出海的經(jīng)歷，以性價(jià)比進(jìn)行飽和式攻擊是當(dāng)時(shí)的主要策略，從東南亞到非洲，從歐洲到拉美，中國手機(jī)所到之處將當(dāng)?shù)厥袌龆季沓闪藝鴥?nèi)的模樣。

　　當(dāng)時(shí)間的車輪行進(jìn)到2025年，中國手機(jī)完成了從初露鋒芒到笑傲江湖的進(jìn)化，在國內(nèi)市場進(jìn)入成熟期行業(yè)語境下，在華為強(qiáng)勢回歸的競爭態(tài)勢下，手機(jī)廠商們又掀起了一股出海的高潮，這次出海，尋找更高成長性成為新的命題。

　　01

　　華為回歸

　　手機(jī)行業(yè)保持低位增長已經(jīng)持續(xù)多年，只有中國市場屬于例外，在折疊屏、鴻蒙等技術(shù)革新與消費(fèi)補(bǔ)貼政策的推動(dòng)下，中國手機(jī)品牌整體增長高于全球平均。

　　根據(jù)IDC最新發(fā)布的報(bào)告，2025 年*季度中國智能手機(jī)市場出貨量為7160萬部，同比增長3.3%，優(yōu)于全球1.5%的增長。

　　其中，華為的表現(xiàn)尤為亮眼，去年華為的出貨量就暴增了37%，重回市場第二(華為內(nèi)部宣稱重回*)，vivo以17%的份額登頂，榮耀跌至第五。

　　到了今年的*季度，小米的出貨量飆升了40%，達(dá)到1330萬部，在近十年后重奪榜首，華為緊隨其后，也有著10%的增長，市場份額達(dá)到18%。

　　華為市場份額上升，自然會(huì)有品牌份額下降，最直接的影像就是OPPO和vivo的份額縮水，蘋果的出貨量與市場份額都下滑嚴(yán)重，來到了第五的位置，榮耀甚至被擠出了排行榜單。

　　事實(shí)上，從2023年Mate 60系列發(fā)布開始，華為就逐步回到了上升通道，去年下半年上市的nova 13系列，補(bǔ)齊了5G手機(jī)的缺口之后，華為的勢能更強(qiáng)，對(duì)其他品牌的終端銷售產(chǎn)生了不小的沖擊。

　　手機(jī)行業(yè)的營銷模式中，除了小米的“一縣一商”和獨(dú)立專賣店的渠道體系，其他品牌并不排斥渠道商們同時(shí)經(jīng)營多個(gè)品牌，當(dāng)某個(gè)品牌特別好賣，加上品牌方給出的利潤有足夠的吸引力，就會(huì)引導(dǎo)渠道商們資源分配的傾斜。

　　有浙江的渠道商就向媒體透露過，華為給渠道商的綜合毛利率大概可以達(dá)到8%～12%，而OV的綜合毛利率就只有5%～10%，與此同時(shí)，華為還要求核心經(jīng)銷商在提貨熱門機(jī)型時(shí)，要配貨智能手表、耳機(jī)、平板等IoT產(chǎn)品，如此一來，經(jīng)銷商也不得不拿出更多的資金備貨。

　　兩相抵消之后，華為的銷售占比在這個(gè)渠道商的體系中在去年就從過去的12%飆升至40%，利潤貢獻(xiàn)更是超過了其他品牌的總和。

　　雖然在部分競爭激烈的市場，OPPO推出過為新門店提供租金補(bǔ)貼的政策，vivo嘗試通過售后補(bǔ)貼來分?jǐn)偝杀�，但在Mate系列溢價(jià)紅利的刺激下，渠道商們還是愿意將資源優(yōu)先分配給華為。

　　vivo執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營官胡柏山在談?wù)撊A為手機(jī)回歸中國市場時(shí)曾公開表示，華為是中國手機(jī)市場的*變量，“華為只是在拿回本該屬于他的份額……未來2—3年，競爭將異常膠著。”

　　站在手機(jī)品牌的視角，既然在國內(nèi)，華為這塊骨頭不好啃，那么我們就避開鋒芒，去海外開辟新的戰(zhàn)場，于是新一輪大航海時(shí)代來了。

　　02

　　出海尋找增量

　　榮耀在國內(nèi)市場成為Others，但在海外市場卻成了中國手機(jī)的代表，公開數(shù)據(jù)顯示，去年榮耀手機(jī)在海外的銷量占比突破了50%，并在多地實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利。

　　在馬來西亞，榮耀已成為僅次于蘋果和三星市場份額的第三大品牌;在新加坡市場，憑借著榮耀Magic V3的推動(dòng)，高端旗艦機(jī)份額增長1倍，成為中高端增長最快的中國智能手機(jī)品牌。

　　OPPO在國內(nèi)市場承壓，份額有所下降，但在海外市場還是有不錯(cuò)的表現(xiàn)。

　　目前，OPPO的手機(jī)業(yè)務(wù)已遍布世界五大洲，覆蓋全球70多個(gè)國家和地區(qū)，在全球擁有超過30萬家零售店，自營開設(shè)了3300多家線下售后服務(wù)門店，海外出貨量占比已達(dá)約六成。

　　與OPPO類似，小米也已經(jīng)將業(yè)務(wù)覆蓋到亞、歐、非和南美等地，小米官方應(yīng)用商店GetApps已拓展至全球超60個(gè)市場，月活躍用戶超2.6億，還推出了全球游戲聯(lián)運(yùn)服務(wù)、Instantweb、Columbus哥倫布變現(xiàn)平臺(tái)等核心服務(wù)。

　　vivo的海外拓展也不遑多讓，目前品牌海外收入占比已超過50%，胡柏山給vivo立下的目標(biāo)是兩年內(nèi)將海外收入占比提升至70%。

　　與上次出海主打性價(jià)比有所不同，這次出海潮中，中國手機(jī)更多瞄準(zhǔn)的是中高端市場。

　　比如榮耀在歐洲主推Magic系列和數(shù)字系列，與蘋果、三星直接競爭，Magic 6 Pro海外售價(jià)高達(dá)1299歐元，榮耀Magic V3海外售價(jià)1999歐元。在東南亞的印尼，榮耀瞄準(zhǔn)的也是300美元以上的中高端細(xì)分市場。

　　為了配合品牌的全球化戰(zhàn)略，vivo在巴西推出專門面向中高端市場的子品牌JOVI，直接對(duì)標(biāo)蘋果和三星，與母品牌vivo的定位一樣，JOVI聚焦外觀設(shè)計(jì)和影像功能，售價(jià)更是達(dá)到3000-5000巴西雷亞爾(約合人民幣3700-6200元)。

　　手機(jī)出海不難，難的是如何在銷售終端將產(chǎn)品實(shí)實(shí)在在賣出去，為此各品牌各顯神通，顯示出不同的策略打法。

　　榮耀采取的“高端化+區(qū)域聚焦”戰(zhàn)略。

　　歐洲市場，榮耀主攻折疊屏這一細(xì)分市場，2024年上半年相比2023年同期，榮耀在歐洲的大折疊手機(jī)銷量增長了22倍，在第二季度時(shí)，超越了此前幾乎在歐洲折疊屏市場占據(jù)壟斷地位的三星，以35%的市場份額登頂西歐折疊屏市場。

　　東南亞等新興市場中，榮耀通過預(yù)裝本地?zé)衢T應(yīng)用(如印尼GoTo生態(tài))、主打數(shù)字等系列來提升用戶體驗(yàn)，今年首次進(jìn)入印尼市場，計(jì)劃在運(yùn)營首年開設(shè)超過10家品牌體驗(yàn)店，并推出涵蓋智能手機(jī)、平板電腦、個(gè)人電腦以及可穿戴設(shè)備等多個(gè)品類在內(nèi)的近30款產(chǎn)品，以生態(tài)體系來建立用戶認(rèn)知。

　　OPPO海外業(yè)務(wù)遵循“*的全球化就是本地化”方法論，在全球范圍內(nèi)建立完善的生產(chǎn)、銷售和服務(wù)體系，通過在全球范圍內(nèi)建立生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的多元化和本地化。

　　早年進(jìn)入印尼市場時(shí)，復(fù)制國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，通過拿下黃金地段廣告位、找到大量當(dāng)紅明星做代言，找到當(dāng)?shù)卮�理商向三四線市場擴(kuò)張這幾板斧，順利站穩(wěn)腳跟，特別是渠道體系的建設(shè)，使得OPPO有了在當(dāng)?shù)厥袌鱿蛳律钊氲哪芰Α?/p>

　　一個(gè)典型的案例，咖啡文化是印尼社會(huì)生活重要組成部分，OPPO結(jié)合本地文化，與經(jīng)銷商創(chuàng)新零售模式，結(jié)合本國咖啡文化在印尼體驗(yàn)店增設(shè)咖啡角，手機(jī)店搖身一變咖啡店，成為社交場所，為用戶提供交互式、場景式體驗(yàn)。

　　站在用戶的視角，OPPO更像是當(dāng)?shù)仄放�，而不是外來品牌�?/p>

　　vivo和OPPO一樣，也非常重視本地化運(yùn)營策略,通過廣納本地化人才，融入當(dāng)?shù)氐奈幕�土��，使vivo像當(dāng)?shù)卦�生品牌一��，容易被消費(fèi)者接受和喜愛。

　　在“More Local, More Global”戰(zhàn)略的指引下，vivo在印度本地員工占比95%，零部件本地化率也超60%;計(jì)劃今年在印尼新增5家工廠，進(jìn)一步提升本地化生產(chǎn)能力，同時(shí)將高端機(jī)型X200系列的海外銷售占比提升至40%。

　　為了在海外將手機(jī)賣好，各品牌也是拿出了渾身解數(shù)。

　　03

　　外國人的錢也不好賺

　　當(dāng)前，品牌出海是大勢所趨。然而，將產(chǎn)品賣給海外用戶是*步，真正讓用戶信任品牌，建立深度認(rèn)可，則還有大量的工作要做。

　　首先就是對(duì)當(dāng)?shù)卣�策法�?guī)的適應(yīng)。

　　在*批出海潮中，小米、OV就都曾因?yàn)闊o法達(dá)到當(dāng)?shù)卣�府的要求而吃過虧，即便是蘋果也在印度、印尼等國家碰過壁，因而這輪出海潮中，中國手機(jī)品牌做足了準(zhǔn)備，以在當(dāng)?shù)亟◤S，引入當(dāng)?shù)刭Y本和管理人員來進(jìn)行應(yīng)對(duì)。

　　不久前，就有報(bào)道稱，印度迪克森科技公司(Dixon Technologies)將與印度vivo移動(dòng)公司成立一家合資企業(yè)，前者持有51%的股份，該公司也將作為包括智能手機(jī)在內(nèi)的電子設(shè)備的原始設(shè)備制造商。

　　其二是如何解決與國際同行之間的訴訟糾紛。

　　隨著中國手機(jī)品牌大量走向海外，與國際同行進(jìn)行競爭的的過程中，為爭奪地區(qū)行業(yè)話語權(quán)和更寬松成長空間，不可避免的產(chǎn)生摩擦與糾紛。

　　像OPPO與諾基亞、傳音與高通、vivo與諾基亞和LG、小米與InterDigital和飛利浦等都有著不大不小的專利戰(zhàn)，這些訴訟糾紛或多或少影響到手機(jī)廠商在部分區(qū)域市場的拓展進(jìn)展。

　　此外，在以運(yùn)營商為主導(dǎo)的歐洲市場，一直以來都希望在蘋果和三星之外，為消費(fèi)者提供第三個(gè)選擇，這就是中國品牌的機(jī)會(huì)，但也意味著彼此間的競爭，可是考慮到歐洲市場的碎片化特點(diǎn)，這也要求中國品牌不能采用統(tǒng)一的經(jīng)營模式，如何突破蘋果和三星在當(dāng)?shù)亻L期經(jīng)營的壁壘是個(gè)不小的考驗(yàn)。

　　最后就是在產(chǎn)品端如何貼近當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的喜好和習(xí)慣，在生產(chǎn)端如何建立起高效的本地供應(yīng)鏈，這樣才能在國際競爭中形成自己的護(hù)城河。

　　前者可以對(duì)照傳音在非洲成功的案例，為了讓非洲人民能夠自信的拿出手機(jī)自拍，傳音手機(jī)結(jié)合深膚色影像引擎技術(shù)，定制Camera硬件，專門研發(fā)了基于眼睛和牙齒來定位的拍照技術(shù)，加上“智能美黑”黑科技，即使在光線不好的情況下，也能把黑色皮膚拍得更好，甚至在晚上，非洲用戶也能隨心所欲的自拍。

　　也正是基于用戶的廣泛認(rèn)可，傳音手機(jī)收獲了“非洲手機(jī)*”的名頭。

　　后者則需要突破當(dāng)?shù)刭Y本、財(cái)閥的封鎖，建立起“價(jià)值共生”的發(fā)展理念，來獲得當(dāng)?shù)馗鞣降恼J(rèn)可，像OPPO就已在印度、印尼、土耳其、巴基斯坦、孟加拉、巴西、埃及7個(gè)國家投資建廠，即便是高端機(jī)型，在印度、印尼也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100%本地制造，帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)水平，創(chuàng)造本地就業(yè)機(jī)會(huì)。

　　潛移默化下，用戶幾乎就將OPPO當(dāng)成了本地品牌。

　　過去的30年里，中國企業(yè)出海大致經(jīng)歷了產(chǎn)品出海、品牌出海、模式出海三個(gè)階段。

　　*個(gè)階段主要是為國際大牌代工，幾乎沒有品牌，產(chǎn)業(yè)附加值比較低;

　　第二個(gè)階段品牌附加值有所提升，但對(duì)廠商的能力要求較高，需要在海外搭建自己的品牌、渠道、工廠等;

　　第三個(gè)階段則不僅僅是產(chǎn)品和品牌，廠商還需要想清楚應(yīng)該以什么方式和渠道為用戶進(jìn)行交付。

　　如今的中國手機(jī)出海正在進(jìn)入第三階段，需要將國內(nèi)摸索出來的新模式復(fù)制到海外，結(jié)合到當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)后，再形成體系化的戰(zhàn)斗力。

　　我們可以期待，越來越多的中國手機(jī)品牌在這場競爭中獲得更進(jìn)一步的發(fā)展，誕生出更加精彩的故事。