《紐約時報》近日撰文稱，雖然很多人都認為傳統(tǒng)零售商在電子商務(wù)的沖擊下走向沒落，但實際上，這個行業(yè)卻借此機會展開了自我變革：淘汰了無法適應(yīng)時代發(fā)展的企業(yè)，幸存下來的公司反而得以茁壯成長，甚至實現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的營收增長。

　　以下為原文內(nèi)容：

　　商場空空如也，商店相繼關(guān)張，零售企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。

　　這是很多人對零售業(yè)現(xiàn)狀的直觀印象。但現(xiàn)在宣布零售已死似乎還為時尚早，因為美國人又開始增加購物了——沒錯，說的就是實體店!

　　從沃爾瑪?shù)膱@藝區(qū)到蒂凡尼的鉆石柜臺，傳統(tǒng)零售商的銷售額正在經(jīng)歷近年來最強勁的增長。

　　如此強勁的營收一方面源自經(jīng)濟的快速發(fā)展，另一方面也受到消費者樂觀情緒的推動。隨著減稅讓美國人的腰包越來越鼓，他們又開始增加消費了。

　　如此繁榮的景象也反映了這個體量3.5萬億美元的行業(yè)正在經(jīng)歷的集中化趨勢：越來越少的零售商攫取了越來越多的利益。實體零售商早已分化：懂得匹配電子商務(wù)簡單及時特性的企業(yè)蒸蒸日上，而未能順應(yīng)趨勢的公司則走向破產(chǎn)或瀕臨倒閉。

　　“零售商意識到亞馬遜已經(jīng)徹底改變了消費者的習(xí)慣。”沃頓商學(xué)院市場營銷教授芭芭拉·卡恩(0Barbara Kahn)說，“購物不應(yīng)該是一件費時費力的事情。”

　　很多成功的商店現(xiàn)在都融合了汽車穿梭餐廳和酒店禮賓的特征。

　　塔吉特的顧客可以通過手機下單購買防曬霜或T恤衫，然后徑直走向停車場，這些商品就會被送到他們的汽車旁邊。

　　在Nordstrom的某些門店里，顧客只要將自己購買的商品放進一個盒子里，然后結(jié)賬離開，即可獲得一定的返款——整個過程都沒有人工介入。

　　沃爾瑪則聘用了2.5萬“私人買手”為顧客選購和包裝商品，方便他們直接在路邊提貨。

　　最近幾周，這三大零售商披露的最新一個季度的銷售額增長都超出預(yù)期。塔吉特門店和網(wǎng)站的流量都創(chuàng)下10年前開始追蹤這項數(shù)據(jù)以來的最高記錄。

　　看空者曾經(jīng)預(yù)計，在亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)下，網(wǎng)絡(luò)購物終有一天會征服整個零售行業(yè)，而實體零售商則會成為明日黃花。隨著去年的關(guān)店速度創(chuàng)下歷史記錄，各大零售商無一幸免——麥迪遜大街上的精品店、商場和超市都慘遭血洗。在紐約等地，很多規(guī)模各異的商店至今仍然深陷泥潭。

　　西爾斯是仍然深陷困境的大型零售商之一，但塔吉特、沃爾瑪和Nordstrom等連鎖零售商已經(jīng)從亞馬遜那里吸收了一些創(chuàng)新靈感。

　　但目前的關(guān)店速度已經(jīng)放緩，盈利能力最差的商店已被淘汰，實力最弱的公司已經(jīng)破產(chǎn)。根據(jù)零售研究和顧問公司Coresight Research的數(shù)據(jù)，2017年的這個時候，美國關(guān)閉的零售店接近5700家。而今年至今的關(guān)店數(shù)量約為4480家。

　　盡管關(guān)閉了表現(xiàn)欠佳的門店，還對仍在運營的店面進行裝修，但J. C. Penney和西爾斯等大型零售商仍然業(yè)績欠佳。但實力更強的企業(yè)已經(jīng)開始充分利用行業(yè)的低迷期。塔吉特表示，在玩具反斗城今年春天破產(chǎn)清算后，來該公司購買玩具的新客戶逐漸增多。

　　零售業(yè)的復(fù)蘇也對整個經(jīng)濟帶來了積極的影響。根據(jù)美國零售業(yè)聯(lián)合會的數(shù)據(jù)，該行業(yè)的招聘力度逐步加大，今年2月以來每個月平均新增大約5萬個零售崗位。

　　由于去年爆發(fā)了零售行業(yè)裁員潮，導(dǎo)致很多人擔(dān)心這個就業(yè)市場的重要組成部分能否實現(xiàn)長期的健康發(fā)展。大約每10個美國人就有1人從事零售行業(yè)。

　　“在這場動蕩中，2017年成為了底部。”房地產(chǎn)公司CBRE美國零售研究負責(zé)人梅琳達·考德羅(Melina Cordero)說。

　　然而，很多零售商非但沒有收縮規(guī)模，反而開始擴張實體店的覆蓋面，或者投入大筆資金調(diào)整現(xiàn)有店面。

　　Dollar General計劃今年開張900家門店，通過價格低廉的食品和服裝進一步拓展美國鄉(xiāng)村地區(qū)。該公司在購物場所稀少的地區(qū)吸引了大批粉絲，尤其是在美國南部和中西部地區(qū)。

　　與之相對，蒂凡尼則在對其第五大道的旗艦店展開為期3年的翻修——那里是經(jīng)典影片《蒂凡尼的早餐》的取景地，也是重要的旅游景點。

　　翻新后的旗艦店可能擴大零售區(qū)域，還將提供一些餐飲服務(wù)，這主要是因為其Blue Box店內(nèi)咖啡取得了成功——那里提供32美元的“蒂凡尼早餐”，有時候甚至可以吸引1000多人排隊購買。蒂凡尼的成功幾乎完全源自店面，這種渠道為其貢獻了90%以上的營收。

　　“我們對這個項目寄予厚望。”蒂凡尼CEO阿里桑德羅·比格里奧羅(Alessandro Bogliolo)在上周的電話會議上對分析師說。此次翻修需要犧牲公司的短期利潤，這也足以凸顯出該項目的重要性。

　　最具野心、成本最高的翻新項目則來自塔吉特。該公司10多年前就開始在美國各地的郊區(qū)開店，通過數(shù)百家店面出售價格親民的服裝和家居用品。

　　“實體店是我們整體戰(zhàn)略的核心，也是我們現(xiàn)有成功的核心。”塔吉特CEO布萊恩·康奈爾說。

　　但很多消費者都對塔吉特那洞穴式的店面感到厭倦，導(dǎo)致其原本通過炫酷的設(shè)計積累的優(yōu)勢漸漸喪失。塔吉特最近瞄準(zhǔn)了城市年輕居民這個新的市場——今年計劃在城市和大學(xué)校園附近新開約30家小型門店。

　　很多新的零售店希望向所有類型的消費者出售各種商品——業(yè)內(nèi)稱之為“全渠道”體驗。

　　顧客可以在網(wǎng)上訂購商品，然后到店內(nèi)取貨。有的時候還可以在網(wǎng)上下單，然后當(dāng)天送貨到家。當(dāng)然，也可以直接去店內(nèi)逛逛。而為了減少人員流失、提升員工士氣，零售崗位的工資也開始上漲。

　　“實體店是我們整體戰(zhàn)略的核心。”塔吉特CEO布萊恩·康奈爾(Brian Cornell)在上個月的電話會議上說，該公司此前剛剛公布了13年來最大幅度的單季銷售額增長。

　　33歲的明尼阿波利斯居民蒂凡尼·圖麗(Tiffany Tully)表示，她家附近的塔吉特最近通過翻修提升了購物體驗。她表示，那里出售的服裝感覺更加規(guī)整，而且“吸引眼球”。她喜歡在塔吉特退貨時獲得的便利體驗，因為從網(wǎng)上買的東西可以直接到店里退貨，而不用像亞馬遜那樣再郵寄回去。

　　“從年齡上講，我是千禧一代，但我還是喜歡逛商店。”圖麗說。

　　多年以來，零售商一直都在調(diào)整實體店和在線零售戰(zhàn)略。但直到最近，亞馬遜的巨大成功才迫使這些老牌巨頭嘗試自我革新。

　　沃頓商學(xué)院的卡恩表示，如果一直關(guān)注顧客的需求，零售商幾十年前就可以做出這些改進。

　　“多數(shù)人都希望在購物上少花些時間，而不希望多花時間。”她說�？ǘ鞒霭娴摹顿徫锔锩���(The Shopping Revolution)闡述了零售行業(yè)經(jīng)歷的顛覆。

　　她表示，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)在開拓“一鍵購物”的理念時就理解了這一點。但很多零售商卻都圍繞著相反的理念打造自己的企業(yè)，例如通過龐大的店面讓顧客在里面花費幾個小時逛來逛去，還會通過傭金模式鼓勵員工推廣特定商品。

　　對新店面和數(shù)字服務(wù)的投資可謂恰逢其時——當(dāng)前強勁的經(jīng)濟形勢為零售商提供了必要的資金。然而，一旦經(jīng)濟走弱，他們的進程就會面臨阻力。亞馬遜仍然是籠罩在傳統(tǒng)零售商頭頂?shù)囊黄瑸踉�，對他們的利潤�?gòu)成壓力，迫使他們不斷進化。

　　“現(xiàn)在出現(xiàn)了一些重大轉(zhuǎn)變。”市場研究和咨詢公司Customer Growth Partners總裁克雷格·約翰遜(Craig Johnson)說，“這就像要調(diào)轉(zhuǎn)瑪麗皇后號的航向，你可以轉(zhuǎn)舵，但要真正吸引人們來購物，還需要花費一些時間。”