全球商業(yè)史中，那些不上市的家族企業(yè)一直以來都是神秘又神奇的存在。與上市企業(yè)不同，家族企業(yè)沒有股權交易、股價波動等煩惱，還能夠在市場上長盛不衰，不斷壯大。這讓我們不禁思考，未上市家族企業(yè)的成功秘訣是什么？為此我們對全球家族企業(yè)500強進行了統(tǒng)計分析，總結出這些家族企業(yè)不上市的原因和成功傳承的共同點，希望對本土企業(yè)家有所啟發(fā)。

　　為什么有的家族企業(yè)始終不上市

　　世界家族企業(yè)500強中有241家是非上市企業(yè)。全球*大糖果企業(yè)瑪氏集團、全球四大糧商之一嘉吉集團、全球*大汽車電子供應商博世集團都成立超過百年，且始終沒有上市。這些大型家族企業(yè)始終不上市的根本原因是只有不上市才能做到對企業(yè)完全控制，充分保護整個家族的利益。其中最看重的是以下三個不可替代的優(yōu)勢：

　　能堅決執(zhí)行長期戰(zhàn)略：迫于公開市場的壓力，上市公司不得不在長期戰(zhàn)略和短期利益之間權衡，尤其當二者沖突時企業(yè)往往會向短期傾斜。不上市的家族企業(yè)，由于沒有公眾股東，因此完全掌控自己的戰(zhàn)略決策和運營過程，這才有可能做到“延遲滿足”，使企業(yè)的長期利益*化。

　　能完全復刻家族文化：對于許多家族企業(yè)來說，企業(yè)不僅代表他們想要傳承給后代的家族財富，也是一種家族文化、價值觀的傳承。不上市，家族才有可能做出超越經(jīng)濟利益的決策，始終追求家族文化和價值觀的一脈相傳。比如愛馬仕家族對純手工藝皮具精益求精追求的家族文化延續(xù)百年才成就了如今的高奢品牌(成立百年之后的1993年選擇IPO)。

　　能保護家族和企業(yè)隱私：不上市的家族企業(yè)不僅可以保護家族隱私，也包括家族企業(yè)的關鍵信息，如財務信息、商業(yè)戰(zhàn)略等。對于一些企業(yè)而言，信息保密就是在保護企業(yè)的競爭優(yōu)勢。比如高端制造業(yè)里的大量隱形冠軍，通過不上市來建立家族與員工之間長期信任關系，保持組織穩(wěn)定，從而保護技術工藝上的know-how。

　　只有少數(shù)家族企業(yè)有條件選擇不上市

　　但始終不上市的家族企業(yè)，短板也非常明顯。一是無法獲得充足的外部融資：可能投資擴張、并購整合、研發(fā)投入等更加困難。二是流動性有限：可能會對家庭成員股東的資產(chǎn)優(yōu)化、股權調(diào)整造成困擾。三是曝光度低：可能會錯過一些開拓業(yè)務、建立品牌的機會。因此只有少數(shù)家族企業(yè)才有條件選擇始終不上市。

　　從業(yè)務屬性上看，消費品牌和“專精特新”始終不上市的可能性更高。不上市還有生存及競爭力的企業(yè)往往需要擁有能穿越周期、跨越時代的穩(wěn)定盈利模式;而且維持盈利的競爭優(yōu)勢不需要通過持續(xù)擴張來實現(xiàn)，如品牌優(yōu)勢、專門技術及工藝優(yōu)勢等。世界家族企業(yè)500強中未上市企業(yè)有40%屬于消費品牌，30%屬于細分領域的高端制造，其中成立超過百年的家族企業(yè)中消費品牌和細分領域的高端制造兩類占比更達到90%。

　　從融資環(huán)境上看，間接融資發(fā)達的國家出現(xiàn)不上市家族企業(yè)的概率更高。由于德國等歐洲國家的銀行體系發(fā)達、對家族企業(yè)的信任度高、能提供不亞于上市公司的多樣化融資方案和優(yōu)厚條件，因此世界家族企業(yè)500強中未上市企業(yè)有70%來自歐洲;歐洲企業(yè)中接近50%來自德國。

　　從成立年份上看，越早成立的家族企業(yè)越有可能既不上市又能基業(yè)長青。世界家族企業(yè)500強中241家未上市企業(yè)，只有36家成立于1973年之后;只有3家成立于2000年之后。1973年布雷頓森林體系瓦解后，資本的全球化流動加劇對各國經(jīng)濟的干擾更加頻繁、經(jīng)濟波動幅度也更加劇烈，此后成立的家族企業(yè)很難做到不受外部環(huán)境干擾一心只做好自己的業(yè)務來構筑競爭壁壘。2000年之后，貿(mào)易全球化、全球信息同步化、技術變革的趨勢加速，此后成立的家族企業(yè)很難不對外融資，僅通過固守區(qū)域市場或某項技術應對全球化競爭。

　　組織規(guī)范化和管理專業(yè)化

　　是傳承的必修課

　　一些家族企業(yè)，即使有意愿且有條件放棄上市帶來的好處，仍然無法回避外部競爭環(huán)境日益激烈對企業(yè)管理要求越來越高的難題。全球241家未上市的家族企業(yè)中，只有50家經(jīng)歷到了三代及以上。

　　如何在缺乏外部股東即外部變革力量推動的情況下，打造一套使組織規(guī)范化、管理專業(yè)化的制度安排，使家族企業(yè)減少內(nèi)耗、自我迭代，是這些未上市家族企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的必修課。

　　縱觀持續(xù)傳承的未上市家族企業(yè)，都完成了治理機制改革的三個核心步驟：

　　首先，規(guī)范家族治理機制。世界家族企業(yè)500強中這50家未上市且傳承三代以上的企業(yè)，100%都建立了完善的家族憲法和家族議事規(guī)則，明確家族成員的責任和義務。同時每個家族還會成立家族委員會作為家族最高決策機構，行使內(nèi)部事務的仲裁及執(zhí)行權，從而有效避免家族成員之間的利益沖突和矛盾。家族委員會的成員都是家族內(nèi)的代表，通常由家族全體成員投票選舉產(chǎn)生，投票權和家族成員持有家族企業(yè)的股權比例無關。

　　其次，規(guī)范公司治理機制。這50家未上市家族企業(yè)，100%都成立了董事會或者類董事會的家族企業(yè)管理機構，作為家族企業(yè)最高決策機構，行使企業(yè)管控職能，直接參與企業(yè)的重大決策。這類“董事會”的成員一般是家族股東代表和管理層代表，通常由家族企業(yè)持股比例投票選舉產(chǎn)生。

　　最后，建立家族治理和企業(yè)治理的銜接機制，保證家族和企業(yè)既獨立又統(tǒng)一。家族治理的核心機構—家族委員會和家族企業(yè)治理的核心機構—“董事會”兩者獨立選舉產(chǎn)生，獨立行使職能。一般而言，家族委員會主要負責家族企業(yè)之外的各種事務，涉及到家族企業(yè)時只擁有代表股東的監(jiān)督權，不能直接干預企業(yè)經(jīng)營。但同時在家族利益和企業(yè)里出現(xiàn)對立時，有協(xié)調(diào)溝通的機制和達成共識的基本原則。米其林等家族企業(yè)普遍以“家族成員必須將企業(yè)的長期利益置于個人利益之前”作為解決所有矛盾的總原則。

　　同時這些企業(yè)在管理機制上也基本做到了三個核心蛻變：

　　對外，有專業(yè)化管理人才的引入機制。這50家代表企業(yè)中90%已經(jīng)由外部專業(yè)管理團隊負責運營管理。這些家族企業(yè)引入專業(yè)化管理人才的能力標準與可比上市企業(yè)聘任CEO的標準一致，只是會增加與家族文化傳承相關的主觀標準，如對股東家族的文化認同感、信任乃至情感關系更強。

　　對內(nèi)，有家庭成員的專業(yè)培訓計劃及入職企業(yè)的篩選機制。一般而言，家族成員無論加入董事會還是經(jīng)營層，都需要按專業(yè)化標準面試篩選;擔任相關職位后也會定期考核和改選。

　　對企業(yè)高管的激勵安排，達到甚至超越上市公司的標準。雖然未上市家族企業(yè)通常不能提供與市值掛鉤的股權激勵，但都會給予遠超出行業(yè)標準的現(xiàn)金獎勵，同時還提供更多樣化的非物質(zhì)獎勵。比如瑪氏集團高管的薪酬會高出市場的2-3倍;并且提供強大的內(nèi)部培訓體系，被業(yè)界譽為“瑪氏商學院”。