中國公司的出海大戰(zhàn)有多少種方式?

　　頭部玩家SHEIN和Temu給出的新玩法是，在北美請律師互潑臟水，爭先把對方送上大洋彼岸的被告席。

　　近日，拼多多旗下的跨境平臺Temu在馬薩諸塞州提起訴訟，控訴SHEIN違反美國反壟斷法。

　　起訴書指出，SHEIN已要求平臺上約8338家制造商簽署*經(jīng)銷協(xié)議，用罰款與Temu合作的供應商、以及強迫供應商簽署“忠誠宣誓”等手段搞“二選一”。

　　SHEIN同樣不甘示弱，早在去年12月，就在芝加哥法院起訴，指Temu付錢拉攏網(wǎng)紅，鼓勵他們抹黑SHEIN，呼吁“SHEIN 不是*便宜的服裝選擇!去 Temu看看，更便宜，質量也更好。”

　　除了法庭相見，這兩個公司也逐漸以對手的身份出現(xiàn)在各種海外報道中。比如彭博社就關注到，5 月份 Temu 美國銷售額比 SHEIN 高出 20%。幾個月來，Temu 一直是美區(qū)下載次數(shù)最多的APP。

　　估值已沖破千億美金的SHEIN，是當下全球最火的快時尚服裝網(wǎng)站，在美國用戶數(shù)量已經(jīng)超過了快時尚鼻祖H&M和Zara。而拼多多國際版APP Temu，更像是9.9包郵的翻板，上面塞滿著8美元一個的吹風機、1美元12塊包郵的洗碗海綿。

　　翻譯到中國語境里，就像韓都衣舍和拼多多互搶賣家用戶，投訴對方搞二選一。本該各自安好，志在搶奪亞馬遜市場份額的他們，怎么就著急杠起來了?

　　變形的拼多多

　　事實上，拼多多出海曾認真考慮再造一個SHEIN。

　　據(jù)媒體報道，拼多多曾把辦公室遷到了SHEIN供應鏈大本營廣州番禺，不但調研了SHEIN供應鏈各個環(huán)節(jié)，還挖了不少當?shù)氐膯T工。甚至TEMU還曾學著 SHEIN 組建專門的團隊深入服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)，給衣服打板。

　　但這個方案最終還是被放棄——去年9月上線的TEMU，從各個維度來看，都更像是國內(nèi)拼多多的高像素復制版。

　　從產(chǎn)品類別來看，Temu滿屏飄滿的是大量0-3美元的商品：2.99美元的空氣炸鍋，1.87美元10雙的襪子，1.85 美元的運動鞋——低價白牌商品，這是拼多多曾經(jīng)的起家秘訣。

　　從營銷手法來看，國內(nèi)有橫掃微信聊天框的“砍一刀”，美國則有席卷Twitter評論區(qū)的“Code for code”(交換促銷碼獲得折扣)。甚至是在5月，《連線》雜志在Twitter上發(fā)表了一篇Temu供應鏈的調查文章里，評論區(qū)里都是不看正文就熱情分享Code的美國老鐵。

　　讀者留言：“你也喜歡Temu?這是我的砍一刀促銷碼，來試試!”

　　但披著國內(nèi)拼多多的皮的Temu，實則運營內(nèi)核卻是SHEIN屹立歐美市場的秘訣：嚴控供應鏈。

　　目前TEMU對賣家的管理模式被稱為“類自營”。流程上依舊類似國內(nèi)拼多多平臺，平臺招募賣家，賣家上線產(chǎn)品。區(qū)別在于，TEMU一手包攬了此后的審核、物流、倉儲、運營服務等環(huán)節(jié)。

　　商家最初或許會覺得大大減輕后端壓力，但很快就會發(fā)現(xiàn)，自己徹底淪為供貨渠道。

　　首先，定價權被牢牢掌握在拼多多手里。拼多多的買手經(jīng)理會在核價環(huán)節(jié)利用價格抓取軟件進行比價，直到將賣家供貨價壓到1688同款批發(fā)價以下，商家則毫無議價權。

　　其次，與平臺模式下，賣家自由上架、優(yōu)勝劣汰不同，Temu嚴格掌控了平臺的控貨權。有時商家寄給平臺100件產(chǎn)品，平臺會因細微的質量問題退回所有產(chǎn)品。一旦出現(xiàn)貨品質量問題，拼多多也可以直接罰款。

　　在這種模式下，TEMU表面看來仍是一個跨境電商平臺，實則是一個沒有自營工廠的“超級賣家”。

　　拼多多選擇這樣的模式并不難理解。低價商品作為一把雙刃劍，如果無法有效控貨，往往就會吞噬平臺口碑。

　　曾被冠于美版拼多多稱號的Wish就是一個例子。一度坐擁3億用戶的Wish，曾是全球下載量*的購物類APP，風靡全美。但采用平臺模式的Wish，一邊要討好消費者，另一邊卻不得不拉攏商家，導致平臺政策游移不定，最終貨不對板、泥沙俱下的現(xiàn)象讓消費者逐漸流失。

　　在攻城略地的重要時期，Temu的這種模式不僅能保證商品質量和價格，同時可以快速復用國內(nèi)拼多多積累的大量商家，免于SHEIN改造供應鏈的漫長周期，直接彎道超車。

　　但從Temu的主營品類來看，9.9包郵的鍋碗瓢盆固然是拼多多的看家本領，讓歐美人大呼上癮的10美元連衣裙也讓其垂涎不已。

　　在這次Temu對SHEIN的訴訟中，Temu對SHEIN旗下8338家服裝制造商虎視眈眈，控訴SHEIN對其“進行了威脅，恐嚇，以及試圖施加毫無根據(jù)的懲罰性罰款”，來阻礙他們倒入Temu的懷抱。

　　在TEMU努力撬SHEIN墻角的同時，SHEIN卻變得越來越像拼多多。

　　猶豫的SHEIN

　　SHEIN的發(fā)家史，概括來說就是“用Zara的魔法打敗Zara”。

　　Zara的母公司Inditex，旗下有9個品牌，在西班牙小鎮(zhèn)阿爾特索里擁有數(shù)以千計的工廠。而SHEIN旗下有超過10個子品牌，供應鏈體系里有超過兩萬家中國工廠，把對流行趨勢的快速反應，再提了一個高度。

　　SHEIN的數(shù)據(jù)系統(tǒng)每天抓取上萬個服裝商的圖片，拆分出流行的顏色、圖案款式，由近千位設計師組合出新衣服，再交由廠家小批量、高頻次、快速滾動翻單生產(chǎn)(也就是所謂的小單快返模式)，最后貼上SHEIN的標簽銷往大洋彼岸。

　　通過對設計生產(chǎn)流程的強力掌控與效率改進，SHEIN一年能上60萬個新品，而Zara只能上1.3萬個�？梢哉f，SHEIN做出了一個比快時尚更快的“超快時尚”服裝品牌。

　　自營品牌幫助SHEIN闖出了最初的天地，但一些問題也逐漸顯露出來。

　　自營的規(guī)模天花板正在接近。近年來SHEIN的營收增速和利潤率都在下降。

　　此前SHEIN連續(xù)八年營收增速在100%以上

　　2021年，SHEIN獲得11億利潤。2022年收入更高的情況下，利潤卻大降36%，只有7億，凈利潤率下降到了3.2%。

　　與行業(yè)巨頭普遍10%以上的利潤相比，這個數(shù)字不太夠看。要知道優(yōu)衣庫2022財年凈利潤率約12.37%，被SHEIN搶走風頭的Zara，母公司Inditex2021財年凈利潤率也有11.7%。

　　SHEIN利潤率下降是由物流和生產(chǎn)成本提升造成的。小單快返模式幫助它迅速獲得消費者，但自營供應鏈的管理成本，正隨著規(guī)模擴大變得越來越沉重。

　　與此同時，離IPO只差臨門一腳的SHEIN，定下了野心勃勃的營收目標。

　　據(jù)《金融時報》，SHEIN設立了2025年營收585億美元的目標，這比H&M和 Zara 加起來還要多。并且要在未來的3年內(nèi)完成10倍的利潤增長，在2025年達到75億美元凈利。

　　頂著巨大的營收壓力，曾把“更好的ZARA”作為目標的SHEIN，在今年5月正式宣布轉型平臺模式，將SHEIN Marketplace推廣到全球市場。

　　事實上，SHEIN早就為轉型平臺招兵買馬：去年11月，SHEIN高價聘請了擁有第三方品牌管理經(jīng)驗的Lazada前總裁劉秀云，又在今年從亞馬遜挖來了經(jīng)驗豐富的高管，主導擴品類戰(zhàn)略。

　　甚至極少在公眾視野出現(xiàn)的SHEIN創(chuàng)始人許仰天，也現(xiàn)身為平臺化站臺：“將通過平臺模式，引入更多第三方賣家。”

　　轉型平臺模式，不僅意味著能快速提升的品類豐富度，阻擋用戶向Temu進一步流失，同時也能為SHEIN帶來傭金和廣告收入，擴充營收來源。

　　更重要的是，搖身變?yōu)槭者^路費的人后，估值的參考模型將是萬億市值的亞馬遜，而非上個時代的ZARA了，這對如今估值下滑的SHEIN來說非常具有誘惑力。

　　經(jīng)過一輪團隊搭建、招募賣家、大興基建后，如今打開SHEIN的界面，動動手指下滑一屏，就恍惚從網(wǎng)紅潮流前線穿越到了隔壁廁紙包郵的拼多多。

　　SHEIN首頁*屏與下滑后的商品界面對比

　　拖鞋、充電器、手機殼、電風扇、嬰兒背帶......甚至稀奇古怪的寵物護理用品、艷麗夸張的節(jié)日裝飾，一應俱全，全在打折。點開商品詳情，往往能闖入一個進駐不久的第三方店鋪頁面。

　　在轉型平臺路上蒙眼狂奔的SHEIN，終于與Temu狹路相逢。

　　從容的亞馬遜

　　當Temu和SHEIN短兵相接，讓北美人民天天“Prime Day”之際，北美真正的電商霸主亞馬遜卻一片歲月靜好。

　　“Prime Day”是亞馬遜一年一度的會員日促銷節(jié)，約等于國內(nèi)的雙11大促。在全球形勢撲朔迷離，北美老鐵消費降級的當下，TEMU和SHEIN不斷發(fā)起沖鋒之際，亞馬遜卻迎來了史上最強銷量：

　　短短兩天內(nèi)，亞馬遜的Prime會員就購買了3.75億件商品，比去年多買了7500萬件。Adobe Analytics 數(shù)據(jù)顯示，購物欲望高漲的美國老鐵，一舉消費了127億美元。

　　某種程度上證實了亞馬遜的阻擊有效。早在今年6月，亞馬遜美國站就針對10美元以下的所有商品(TEMU重災區(qū))推出了物流利好政策，不僅配送費驟減0.77美元，還免去了假日高峰配送費用。

　　這一舉動被媒體解讀為針對TEMU的反擊，意在基于低價小商品更多的政策傾斜，從而促進平臺上低價小商品的銷售——此舉無異于降維打擊，Temu一般會在下單十天內(nèi)送達，而亞馬遜只需要2-3天。

　　在亞馬遜的速度背后，則是亞馬遜物流部門背靠的86架貨機、超過1500個物流設施，以及亞馬遜在過去數(shù)年間將超過50%的投資，都投入到了倉儲和配送環(huán)節(jié)上。SHEIN和Temu想要攻破亞馬遜的護城河，難度可想而知。

　　SHEIN和TEMU目前向北美的沖鋒，不約而同地避開了亞馬遜的核心腹地，分別從女裝和日用小商品發(fā)起包抄，更像是在亞馬遜的地盤邊緣先打了一架。

　　上線6個月后，Temu已經(jīng)超越SHEIN，穩(wěn)坐IOS全球購物軟件的下載量榜首。深得拼多多真?zhèn)鞯乃�，低價戰(zhàn)略玩得比SHEIN更狠：你比快時尚品牌低價？我要做到什么都全球*價。

　　根據(jù)浙商證券的抽樣調查，TEMU單品價格低于SHEIN30%以上。今年7月，Temu更是打出了“服裝、鞋子以及廚房用品1折”、“1美元內(nèi)促銷專區(qū)”的口號，可以說針對性明顯、殺傷力極強。

　　SHEIN和TEMU的快速交鋒也很容易理解，看似模式迥異的兩者，實際上都在做同一件事：搬運中國的低價制造業(yè)，填補海外的下沉市場。

　　尾聲

　　今年4月，美中經(jīng)濟與安全審查委員會(USCC)發(fā)表了一份關于SHEIN與Temu的分析報告。

　　報告中詳細分析了這兩個平臺的商業(yè)模式，并著重列出了他們可能帶來的種種風險，其中包括利用貿(mào)易漏洞逃避關稅、對生產(chǎn)流程、采購關系、產(chǎn)品安全和使用強迫勞動的擔憂，以及侵犯知識產(chǎn)權等問題。

　　盡管面臨的監(jiān)管挑戰(zhàn)眾多，但很顯然，Temu和SHEIN都明白自己有存在意義，并學會了在適當時刻用上述問題相互攻訐。

　　Temu在波士頓聯(lián)邦法院對SHEIN提起的訴訟中，就指控其違反美國反壟斷法，要求平臺上的制造商簽署*經(jīng)銷協(xié)議。

　　這8000多家制造商，占有能力供應超快時尚的商家總數(shù)的七到八成。Temu說，這些賣家無法在其他平臺上銷售，其實是損害了美國消費者的利益，讓他們買不到更多更好的便宜貨。

　　這場爭當美國通縮神器的戰(zhàn)爭，才剛剛打響。