據(jù)外媒報(bào)道，特斯拉一些前任和現(xiàn)任員工表示，該公司CEO伊隆-馬斯克(Elon Musk)事無(wú)巨細(xì)一律過(guò)問(wèn)的極端微管理方法不僅沒(méi)有提高效率，反而讓公司浪費(fèi)了不少時(shí)間和資金。

　　在2016年底，馬斯克信心十足地對(duì)投資者說(shuō)，他的公司到2018年將每年生產(chǎn)50萬(wàn)輛電動(dòng)汽車。

　　為了達(dá)到這個(gè)產(chǎn)量目標(biāo)，馬斯克要求工程團(tuán)隊(duì)研究如何讓一切與Model 3組裝相關(guān)的工作實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。Model 3是特斯拉的未來(lái)�；�本配置的Model 3售價(jià)3.5萬(wàn)美元，它應(yīng)該成為物美價(jià)廉的電動(dòng)汽車，從而讓特斯拉從小眾汽車制造商一躍成為為所有人服務(wù)的公司。

　　特斯拉要想成為大眾汽車公司，那么它就要高效地、自動(dòng)化地生產(chǎn)Model 3。根據(jù)瑞銀集團(tuán)分析師科林-蘭根(Colin Langan)稱，如果特斯拉銷售3.5萬(wàn)美元的Model 3，那么它每銷售一輛，就會(huì)虧損6000美元。只要當(dāng)Model 3的售價(jià)達(dá)到4.1萬(wàn)美元的時(shí)候，它才能達(dá)到保本。特斯拉還沒(méi)有開始生產(chǎn)售價(jià)3.5萬(wàn)美元的Model 3。

　　在第三季度，特斯拉確實(shí)實(shí)現(xiàn)了每周生產(chǎn)5000輛Model 3的目標(biāo)。在這個(gè)季度，它總共生產(chǎn)了8.0142萬(wàn)輛汽車(包括5.3239萬(wàn)Model 3)，超出了華爾街分析師的預(yù)期。但是，該公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到馬斯克在2016年承諾的每年生產(chǎn)50萬(wàn)輛汽車的目標(biāo)。從今年初到第三季度末，特斯拉只生產(chǎn)了16.7975萬(wàn)汽車。相對(duì)而言，福特汽車公司大約只需要10天就可以生產(chǎn)這么多汽車。

　　特斯拉向投資者承諾，它將會(huì)在2018年下半年實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流和盈利。但是，一些投資者和分析師對(duì)此表示質(zhì)疑。特斯拉的債務(wù)很快就要到期：該公司在今年11月要支付大約2.3億美元債務(wù)，在2019年3月則要支付13億美元債務(wù)。

　　人們對(duì)于這位特斯拉CEO的信任遭遇了前所未有的考驗(yàn)。投資者擔(dān)心他使用社交媒體的行為以及他惹上的法律糾紛，還擔(dān)心他對(duì)于管制機(jī)構(gòu)的態(tài)度以及吸毒行為。

　　很多員工稱，馬斯克對(duì)于特斯拉的成功至關(guān)重要。他們稱贊他有創(chuàng)意、幽默以及鼓舞人心。有些員工認(rèn)為，他親力親為的管理方式將有助于打造一家偉大的公司。曾在特斯拉和SpaceX太空探索科技公司工作、現(xiàn)在擔(dān)任Impossible Aerospace無(wú)人機(jī)初創(chuàng)公司CEO的斯賓塞-戈?duì)?Spencer Gore)解釋說(shuō)：

　　“馬斯克的處境是大多數(shù)人都不曾體驗(yàn)到的——努力在有限的預(yù)算下打造決定整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品。他無(wú)法慢慢決策。他過(guò)問(wèn)一些細(xì)節(jié)問(wèn)題，就是為了提高執(zhí)行速度。對(duì)于某些工程師來(lái)說(shuō)，馬斯克這樣做可能會(huì)令他們感到沮喪，甚至心碎。但是，馬斯克的非同一般的管理方式幫助打造了我們都愿意加盟的特斯拉公司。”

　　但是，其他員工則認(rèn)為馬斯克的管理方式提高了工廠的生產(chǎn)成本，讓工作流程變得更加復(fù)雜。

　　上馬昂貴的項(xiàng)目

　　馬斯克的夢(mèng)想是將特斯拉工廠變成高科技工廠，從而與所有其他汽車制造商的工廠區(qū)別開來(lái)。這促使他批準(zhǔn)投資上馬一些他的直接下屬警告說(shuō)沒(méi)有必要或至少?zèng)]有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)的項(xiàng)目。

　　其中一個(gè)例子就是名為“視覺(jué)系統(tǒng)”的項(xiàng)目。

　　該系統(tǒng)理應(yīng)加快對(duì)全面組裝的Model 3進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)的過(guò)程。生產(chǎn)工程師安裝了高分辨率的攝像頭，這些攝像頭會(huì)拍攝待檢測(cè)汽車的照片，并將它們傳輸?shù)焦�廠另一側(cè)的檢測(cè)系統(tǒng)。然后，檢測(cè)系統(tǒng)就開始評(píng)估電腦上的汽車照片，檢測(cè)完畢后，如果質(zhì)量沒(méi)有問(wèn)題，就會(huì)點(diǎn)擊“可以出廠”;若有問(wèn)題，則標(biāo)記一下在以后進(jìn)一步檢測(cè)或返工。這一切工序?qū)��?huì)在特斯拉購(gòu)買的視覺(jué)控制軟件的幫助下完成。

　　特斯拉前員工稱，攝像頭無(wú)法清晰地拍到某些重要的零部件和連接裝置，例如控制氣囊的螺釘或雜物箱下面的電線布置。工程師不得不重新調(diào)整某些攝像頭的位置，或者增加一些新的攝像頭，但是他們經(jīng)�？牡侥X袋。

　　在2018年上半年，特斯拉取消了這些檢測(cè)攝像頭。但是，電腦視覺(jué)系統(tǒng)被應(yīng)用到了工廠其他地方，用來(lái)處理一些更簡(jiǎn)單的任務(wù)，例如檢測(cè)車身。

　　另一個(gè)例子則可以追溯到2016年，當(dāng)時(shí)特斯拉開始設(shè)計(jì)“神奇地毯”。這種“神奇地毯”利用軟件控制的傳輸帶將零部件傳輸給Model 3生產(chǎn)線上的工人。

　　特斯拉將Model 3生產(chǎn)線整體提高，從而給這種“神奇地毯”留出空間。據(jù)知情人士稱，僅這個(gè)系統(tǒng)的購(gòu)置和安裝預(yù)計(jì)要花費(fèi)大約4000萬(wàn)美元。特斯拉指派20名工程師全職推行這個(gè)計(jì)劃，總共花費(fèi)了3個(gè)多月時(shí)間。(特斯拉聲稱，這個(gè)項(xiàng)目最終沒(méi)有花到4000萬(wàn)美元。)

　　但是，這個(gè)系統(tǒng)從來(lái)沒(méi)有起到過(guò)作用。現(xiàn)在，工廠員工利用卡車、拖拉車和液壓車將零部件運(yùn)送到Model 3生產(chǎn)線。這種神奇地毯后來(lái)得到了改造，被用到了Model 3組裝線上。

　　在特斯拉第二季度財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，馬斯克承認(rèn)原來(lái)的計(jì)劃并沒(méi)有湊效，并表示他們后來(lái)對(duì)傳輸系統(tǒng)進(jìn)行了改造，用到了工廠其他地方。

　　“實(shí)際上，我們沒(méi)有時(shí)間去訂購(gòu)新的設(shè)備，因?yàn)樾略O(shè)備需要太長(zhǎng)時(shí)間才能到貨。因此，我們直接取下了GA 3生產(chǎn)線上不起作用的傳輸帶。”

　　馬斯克的方法而不是豐田的方法

　　一些現(xiàn)任和前任員工稱，馬斯克拒絕采用傳統(tǒng)大型汽車制造商尤其是豐田、通用和大眾的方法。他甚至不準(zhǔn)特斯拉采用行業(yè)通行的首字母縮略詞。與供應(yīng)商和其他外部公司合作的員工必須將特斯拉專用的術(shù)語(yǔ)轉(zhuǎn)變成行業(yè)通用術(shù)語(yǔ)。例如，ASRS(自動(dòng)存儲(chǔ)和檢索系統(tǒng))在特斯拉叫做“垂直存儲(chǔ)”系統(tǒng)。

　　這種拒絕采用別人先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的做法甚至延伸到了一些可以提高生產(chǎn)效率的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐活動(dòng)中。

　　例如，在2016年初，在加州弗里蒙特工廠，一些零部件盒子雜亂無(wú)章地堆在Model X生產(chǎn)線旁。員工們不得不慌慌張張地尋找合適的零部件，有時(shí)候甚至?xí)�將裝錯(cuò)零件或缺少零件的Model X汽車送下生產(chǎn)線，希望它們能夠在最后的檢測(cè)環(huán)節(jié)被檢測(cè)到。

　　馬斯克聽到Model X生產(chǎn)延遲，感到非常震怒。他直接來(lái)到生產(chǎn)線，指揮員工解決零部件短缺問(wèn)題。他要求把零部件倉(cāng)庫(kù)搬到距離生產(chǎn)線更近的地方，并將更多必要的零件直接堆到生產(chǎn)線旁。

　　這樣的解決辦法導(dǎo)致情況變得更加混亂。特斯拉的生產(chǎn)速度根本沒(méi)有提高。

　　在馬斯克背后，員工們往往會(huì)采用豐田的“看板法”來(lái)解決他們的問(wèn)題。根據(jù)這種看板法，工人們把工作流程圖、計(jì)劃進(jìn)度表和卡片放在生產(chǎn)線附近，幫助記錄他們已有和缺少的零部件。

　　根據(jù)這種工作方法，工人們將Model X生產(chǎn)線旁邊的所有零部件從盒子中取出，并按照順序和標(biāo)簽排列好，然后將多余的零部件放回到盒子中。如果一個(gè)零部件損壞，那么他們就會(huì)抽出一張卡片，放在盒子里，讓供應(yīng)零部件的人知道需要補(bǔ)充哪些零部件。

　　這些小卡片可以幫助團(tuán)隊(duì)減少混亂無(wú)序的狀況，記錄放在附近的一小部分備用零部件，以及迅速找到合適的零部件。

　　但是，由于這種方法是豐田首創(chuàng)，因此工人們不得不在馬斯克視察工廠的時(shí)候?qū)⑦@些小卡片藏起來(lái)。一半特斯拉前任和現(xiàn)任員工稱，弗里蒙特工廠的工頭警告工人說(shuō)，如果馬斯克發(fā)現(xiàn)這些卡片放在工作區(qū)間，那么他們就可能會(huì)被解雇。

　　在這個(gè)工廠的另一個(gè)區(qū)間，一些工程師開發(fā)了一款數(shù)字化看板應(yīng)用程序，然后安裝到iPad上來(lái)使用，從而避免了被馬斯克發(fā)現(xiàn)。

　　員工稱，在特斯拉的MOS工廠軟件中，有一個(gè)數(shù)字看板模塊，但是它被取名為“計(jì)劃補(bǔ)給”功能，以避免使用馬斯克忌諱的術(shù)語(yǔ)。

　　特斯拉發(fā)言人稱，這種說(shuō)法是錯(cuò)誤的，看板法已廣泛應(yīng)用于特斯拉工廠，而且沒(méi)有工人因?yàn)槭褂眠@個(gè)方法而遭到解雇。

　　DIY軟件

　　馬斯克要求特斯拉盡可能地開發(fā)自己的軟件，而不是依靠企業(yè)工廠管理軟件如SAP或Sage，或服務(wù)中心和經(jīng)銷軟件如QuickBase、DealerTrack或ADP。(員工稱，特斯拉確實(shí)使用了一些外部應(yīng)用程序如Atlassian JIRA和Coupa，但是它的目標(biāo)就是一切依靠自己。)

　　在特斯拉自主開發(fā)的企業(yè)營(yíng)業(yè)軟件中有一款采購(gòu)訂單軟件名叫WARP(以前叫做Warpdrive)。WARP軟件還應(yīng)用到了客服中心的汽車工單上。

　　一些員工稱，雖然大多數(shù)特斯拉軟件往往會(huì)逐漸改善，但是WARP似乎從來(lái)沒(méi)有完善過(guò)，這使得他們很難跟蹤記錄他們的項(xiàng)目是否超出預(yù)算。

　　工廠工人說(shuō)，他們無(wú)法在WARP軟件中簡(jiǎn)單明了地看出哪些項(xiàng)目的發(fā)票已出，以及他們的團(tuán)隊(duì)還剩下多少預(yù)算。他們不得不給應(yīng)付賬款系統(tǒng)員工發(fā)送電子郵件索要這些信息，而收到電子郵件的財(cái)務(wù)人員不得不調(diào)取這樣的報(bào)告并進(jìn)行回復(fù)。

　　幾名員工稱，在通常情況下，應(yīng)付賬款系統(tǒng)的工作人員太忙，而無(wú)法發(fā)送詳細(xì)的信息，只是簡(jiǎn)單地詢問(wèn)他們需要花費(fèi)多少錢，然后再簡(jiǎn)單地表示同意或否定。

　　員工稱，詳細(xì)的發(fā)票信息在WARP軟件中很難查到。一名員工稱，他原以為自己沒(méi)有超出預(yù)算，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不知哪個(gè)同事將100萬(wàn)美元的費(fèi)用算到了他們團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目中。他們現(xiàn)在超出了預(yù)算，但是他就是無(wú)法找到原因或誰(shuí)該負(fù)責(zé)。

　　特斯拉前任服務(wù)監(jiān)管和地區(qū)經(jīng)理稱，特斯拉自己開發(fā)的軟件讓他們很難知道他們的采購(gòu)訂單何時(shí)獲得批準(zhǔn)，以及備用零部件何時(shí)能到貨。

　　除了WARP軟件，特斯拉還開發(fā)了其他幾款軟件，包括：

　　-TMOS，它的“生產(chǎn)操作系統(tǒng)”，用來(lái)跟蹤Model 3在生產(chǎn)、維修和測(cè)試流程中到了哪一步。

　　-MES，“生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)”，用來(lái)支持Model S和X汽車的生產(chǎn)。

　　-特斯拉執(zhí)行工廠儀表盤，用來(lái)顯示設(shè)備有效性和生產(chǎn)線數(shù)據(jù)，以及發(fā)給高管的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。

　　-Garage軟件，讓員工查找特斯拉汽車，并查看用戶已安裝或可能需要哪些固件升級(jí)程序。

　　一些客服人員稱，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)：他們派出機(jī)械師到弗里蒙特工廠幫助生產(chǎn)新車，結(jié)果他們的出工時(shí)間被標(biāo)記為“培訓(xùn)”或“研發(fā)”，而不是客服或組裝汽車。一名員工稱，讓他感到欣慰的是，這些員工在出工期間產(chǎn)生的費(fèi)用和加班工資沒(méi)有算到他的部門。

　　快速解決問(wèn)題

　　在今年4月底，馬斯克到內(nèi)華達(dá)州斯帕克斯的超級(jí)電池廠Gigafactory解決各種問(wèn)題。這個(gè)工廠負(fù)責(zé)為特斯拉電動(dòng)汽車和能源存儲(chǔ)系統(tǒng)生產(chǎn)電池。

　　這位CEO向投資者承諾，該公司到6月底應(yīng)該能夠每周生產(chǎn)5000輛汽車。電池生產(chǎn)一直是一個(gè)主要的瓶頸，因?yàn)橘|(zhì)檢需要時(shí)間，而自動(dòng)化又不起作用。某些電池模塊的生產(chǎn)仍然是員工手動(dòng)完成的。

　　馬斯克與生產(chǎn)線上的員工呆了一陣子，然后決定將他認(rèn)為“不必要的零部件、生產(chǎn)步驟和規(guī)格”全部剔除。然后，馬斯克在5月15日凌晨發(fā)給全體員工一封電子郵件，解釋了這種情況。他在電子郵件中強(qiáng)調(diào)，所有高管應(yīng)該“親自到生產(chǎn)線上執(zhí)行最繁重的任務(wù)”，從而找出并解決一些低效率的環(huán)節(jié)。

　　然后，他還在信中附上了一個(gè)流程技術(shù)員發(fā)給他的贊美之詞：

　　“過(guò)去這一周，CEO馬斯克親臨一線，我只想表達(dá)我對(duì)他的感激之情。我無(wú)法代表任何人說(shuō)話，但是在我工作的地方，他走進(jìn)來(lái)，在大約20分鐘的時(shí)間里解決了80%的問(wèn)題。這是令人驚嘆的。他直接在現(xiàn)場(chǎng)辦公，重新規(guī)劃流程。事實(shí)上，他還傾聽了生產(chǎn)線員工的意見，并與他們進(jìn)行了交流。同一天晚上，我們創(chuàng)下了最高產(chǎn)量記錄!我的同事和我在完工后擊掌相慶。”

　　但是，并非所有人都對(duì)馬斯克的造訪感到興奮。

　　幾名在Gigafactory超級(jí)電池廠和特斯拉弗里蒙特汽車廠的員工稱，根據(jù)新的流程打造的汽車和電池經(jīng)常會(huì)漏掉一些零部件，包括連接電池和Model 3機(jī)身的緊固件，而且耐撞性測(cè)試往往會(huì)延后幾個(gè)月才進(jìn)行。

　　前員工稱，在馬斯克造訪后，他們?nèi)匀幻媾R提高產(chǎn)量的壓力。

　　在Gigafactory工廠，一名經(jīng)理要求負(fù)責(zé)質(zhì)檢的工程師繼續(xù)使用貼有紅色標(biāo)簽的需要進(jìn)一步檢查或放棄的零部件。負(fù)責(zé)質(zhì)量控制的員工經(jīng)常發(fā)現(xiàn)電池模塊安裝不到位，絕緣材料Fiberfrax也裝錯(cuò)位置。

　　這個(gè)經(jīng)理不想讓出錯(cuò)的電池模塊減緩電池生產(chǎn)，要求質(zhì)檢員工放行這些零部件，否則就辭職。員工就此問(wèn)題投訴過(guò)幾次。在今年5月，至少有一名員工因?yàn)橥对V此事遭到解雇。

　　特斯拉在一項(xiàng)聲明中說(shuō)：

　　“在生產(chǎn)流程尚不成熟的環(huán)節(jié)，我們有時(shí)候會(huì)多添加一些零部件或增加一些工序。有時(shí)候，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某些零部件或工序重復(fù)或沒(méi)有必要時(shí)，我們就會(huì)減掉它們。這是完全正常的、可以預(yù)期的事情。我們不會(huì)采取任何影響到安全的行動(dòng)，因?yàn)榘踩�才是至關(guān)重要的。”

　　“這些指責(zé)特斯拉電池沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真檢測(cè)的說(shuō)法是錯(cuò)誤的，如果有人這么說(shuō)，那么他們顯然并不了解實(shí)際情況。每個(gè)電池都需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的測(cè)試才能被用到汽車中。值得指出的是，在經(jīng)過(guò)一年多的生產(chǎn)后，Model 3從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)電池安全問(wèn)題。如果我們不注重安全，或者省略重要的測(cè)試，那么這是不可能實(shí)現(xiàn)的。”

　　“生產(chǎn)從來(lái)不會(huì)高于安全。我們的努力甚至得到了美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局(NHTSA)的認(rèn)可。NHTSA在各個(gè)類別和子類別中均授予Model 3 RWD汽車五星級(jí)的安全評(píng)級(jí)。”

　　跌倒了迅速爬起來(lái)繼續(xù)前進(jìn)

　　馬斯克事無(wú)巨細(xì)一律過(guò)問(wèn)的方法以及不愿使用別人先進(jìn)技術(shù)的態(tài)度延緩了工作進(jìn)度。他自己似乎也從中學(xué)到了教訓(xùn)。

　　在2018年第一季度和第三季度之間，特斯拉將其產(chǎn)量提高了一倍以上。在第三季度，它達(dá)到了自己的產(chǎn)量目標(biāo)。它取得這樣的進(jìn)步部分原因在于它表現(xiàn)得更像傳統(tǒng)汽車制造商。

　　在今年暑期，特斯拉在弗里蒙特一個(gè)巨大的帳篷里增設(shè)了一個(gè)組裝線。工人們?cè)谀抢锝M裝Model 3汽車。特斯拉全球工效項(xiàng)目經(jīng)理邁克爾-基施納(Michael Kirschner)稱，這種在帳篷里組裝Model 3汽車的方法還不錯(cuò)，特斯拉在短期內(nèi)將會(huì)繼續(xù)使用它。

　　“從某種意義上來(lái)說(shuō)，這個(gè)帳篷讓特斯拉回到了最簡(jiǎn)單的生產(chǎn)方法。”Model 3汽車質(zhì)量經(jīng)理德克斯特-西加(Dexter Siga)說(shuō)。他在特斯拉已工作了7年時(shí)間。

　　“馬斯克自己也同意他太著急太過(guò)于追求自動(dòng)化。”市場(chǎng)研究公司Frost & Sullivan的工業(yè)自動(dòng)化研究主管拉姆-拉馬薩米(Ram Ramasamy)說(shuō)，“如果他開始小規(guī)模嘗試，失敗后迅速改進(jìn)，然后在成功后立即推廣，那么他就可以避免很多問(wèn)題。”

　　但是，拉馬薩米稱，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，馬斯克敢于嘗試并在失敗后迅速轉(zhuǎn)變的能力是一個(gè)很好的兆頭。

　　“我很驚訝于他跌倒后迅速爬起來(lái)，然后繼續(xù)前進(jìn)的能力。他并沒(méi)有一蹶不起，而是迅速爬起來(lái)并繼續(xù)前進(jìn)。這對(duì)于公司的發(fā)展是非常有益的。”

　　具有40年汽車行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的通用汽車公司前工廠經(jīng)理史蒂文-芬奇(Steve Finch)稱，馬斯克跌倒后迅速爬起來(lái)的能力最終將會(huì)讓特斯拉變得非常杰出。

　　“馬斯克不怕犯錯(cuò)誤。他認(rèn)為，犯錯(cuò)可能是特斯拉最終走向成功的途徑。你可能會(huì)有很多失敗的嘗試，但是一個(gè)真正好的創(chuàng)意將會(huì)把你的公司和整個(gè)行業(yè)推向新的高度。”

　　他還補(bǔ)充說(shuō)，“現(xiàn)在的問(wèn)題是：你還有足夠的時(shí)間和資金來(lái)經(jīng)歷這些不可避免的失敗嗎?”