電商創(chuàng)業(yè)者們真的涼了。

　　首當其沖的就是那些打著“新零售”、“無界零售”的新外衣準備重新定義行業(yè)的生鮮電商、無人貨架們，有的裁員有的撤店，過著一眼望不到頭的燒錢續(xù)命日子;其次是蘑菇街、唯品會這些垂直電商開始投奔京東、騰訊這樣的大腿，為了對抗二選一無奈地二選一。

　　只是燒錢需要勇氣，大腿需要運氣。相比起有錢可燒的”新零售”們，以及可以分分鐘賣身的老炮兒們，普通的創(chuàng)業(yè)者們哪怕在“獲取流量”這一件小事上都要拿出吃奶的勁，還只能迎接一個結局未知的賭局。

　　所以到了2018年，電商創(chuàng)業(yè)者們不僅在心理上懷念過去吃香喝辣的好日子，還在實際行動上開始“向后看”。

　　電商創(chuàng)業(yè)是怎么“被降級”的？

　　從某種程度上來說，電商創(chuàng)業(yè)環(huán)境變得這么難，“消費升級”是要背鍋的：

　　在過去很長一段時間里，電商產品應該跟隨人們消費水平的提高而提高成為了一種政治正確——只要人們看到渠道、產品結構、營銷推廣、使用場景方面等維度上的“被單獨對待”，這個產品就不僅能夠獲得語境上的認可，還能在資本市場上獲得真金白銀的肯定，進而成為了一個非常便利的產品成長模式，當年的凡客就是一個很好的例子。

　　在電商還在和傳統(tǒng)商業(yè)模式劃清界線的當時，凡客早早在“價廉”的電商優(yōu)勢外找到了新的投入方向：有火遍大江南北的凡客體營銷，有設計圖案出格的視覺輸出，還有牢牢與年輕人綁定的渠道策略，然后順利地讓“有品青年們”穿上了29元一件的廉價T恤。

　　然而人們在將相同模式進行推而廣之的時候，卻在其中發(fā)現(xiàn)了“凡客式消費升級”自身難以規(guī)避的缺點：

　　以餐飲行業(yè)為例，假設一盤麻婆豆腐在傳統(tǒng)的消費場景中，可以保證在食材(即餐飲企業(yè)的核心競爭力)上保證投入100的成本，那么“成都廚師做的麻婆豆腐”就需要在“成都”這個渠道上分走30%的成本，才能保證產品與未升級前有直觀的變化;

　　而當這道菜再次升級到“在日系裝修店鋪內的成都廚師做的東北大豆磨制的麻婆豆腐”，那么剩余的70成本又會被“日系裝修”、“東北大豆”等維度繼續(xù)分割——此時在總體預算不變的情況下，最容易影響用戶體驗的“食材”反而只剩下了23.3%的成本。

　　所以從結果上來說，這種“創(chuàng)業(yè)者精打細算下的消費升級”，用戶更多地是為某種營銷、推廣手段買單，而不是商品。換句話說，這種“凡客式消費升級”除了帶來產品溢價，消費者其實很難享受到消費升級的帶來結果。升級的結果與升級的初衷背道而馳，也造成了“燒錢”上的巨大浪費。

　　另一方面，燒錢如果真的有用的話，燒了就燒了。但是擺在創(chuàng)業(yè)者面前無法改變的事實卻是：除了“羊毛黨”精準地嗅探到消費升級帶來的“平臺讓權”之外，普通用戶的升級更多的仍然停留在工具層面。服務與產能脫節(jié)、產品與意識脫節(jié)，都成為了行業(yè)中最大的痛點。

　　面對消費升級的難題與“精細化運作”的門檻，越來越多的人相信市場空間并沒有預想中的那么大，于是只能在壓力下不斷妥協(xié)式地進行選擇，進而誕生了著名的“降級論”。

　　但降級只是流量入口的一道門

　　消費降級在人們眼中最具代表性的“消費降級”，就是在各大綜藝節(jié)目不斷亮相、刷屏的拼多多。

　　簡單來說，以其最常見的社交網絡分享形式來看，他們將消費場景的成立建立在簡單的分銷基礎上，用戶需要參與的部分只有“盡可能壓價”。例如市面上少則十多塊，多則上百的貼身衣物，用戶只需要利用自帶人脈完成“組團”就能夠壓價到個位數(shù)那么廉價。

　　也恰恰是這種看起來很過時的“薄利多銷”，在短時間內為拼多多獲得了巨大的流量：在進入市場不到兩年的時間里，拼多多的SKU已經超過30萬條，用戶量累計已超一億，月成交總額超過30億元——在“唯KPI論的行業(yè)規(guī)則”里，這就是成功的代名詞。

　　事實上，這種分銷“降級”帶來的成功其實有矛盾的。一方面，分銷模式的“降級”要求用戶主動付出更多參與成本，不僅包括朋友圈資源，還有在“組團壓價”失敗時，產生的用戶時間、精力等機會成本的損失。

　　另一方面，這種提高參與成本的“獲利”方式，又以犧牲產品原本只用價值為前提。因此，平臺需要靠引流產生的價值來保障最終的獲利。

　　換句話說，拼多多依靠降級收獲了龐大的流量，帶來了可觀的數(shù)據(jù)，但以犧牲商業(yè)最本質的東西(質量、用戶體驗等等)為前提。用戶也僅僅只是在升級與降級還沒有拉開明顯差距時，會圖便宜、搶廉價�？梢�，降級最終在市場選擇下不會變成留存。

　　所以當我們復盤“降級論”的實踐繁榮可以發(fā)現(xiàn)，“降級”其實是人們對于形式主義消費升級的“報復性”反彈，許多被人們認定為“消費升級”的“創(chuàng)新”(比如額外的閱讀成本、理解成本、被迫延長的操作流程、被動擴容的硬件要求)，實際上是對用戶完成購買行為的干擾。所以，這種現(xiàn)象并不會成為常態(tài)。

　　我們對消費升級的誤解在哪里？

　　消費升級是消費水平得到改善后才有的說法。在此之前，誰都沒見過，也沒有人做過。一個新產品的誕生，勢必都遭遇“容器效應”：汲取前人經驗，在有限的空間中，賦予產品固有的策略，最終成型呈現(xiàn)在用戶面前。

　　所以，行業(yè)提供了用戶哪種形式的升級，用戶見到類似的產品就會誤認為這是升級的全部。也就是說，當前人們關于消費升級的誤解，其實是一種雙向選擇。但可以看到的是，破局的主動權還是在行業(yè)人手里。

　　而事實上，升級其實是從兩個方向發(fā)生的。一個是橫向，通過增加用戶購買商品的選擇維度是現(xiàn)實升級，比如過去我們只講究品質，現(xiàn)在我們開始講究包裝、調性、售后。所以橫向拓展需要在消費者選擇維度上花心思。

　　另一個是縱向，從源頭做好品控，通過篩選頂尖供 應商來實現(xiàn)升級，比如以前廠家提供60分的質量，但現(xiàn)在我們有90分追求。所以縱向探索需要從源頭就做到精益求精。

　　以網易考拉工廠店為例，工廠店思維下的電商平臺中，用戶的參與環(huán)節(jié)只剩下對“生產源頭”的挑選，盡可能地縮短了很多不必要或者難以完成的過程，B端也無法通過內容包裝、營銷策劃等手段幫助產品溢價，消費者最終買到的是高質價比的產品，這其實就是消費升級縱向探索的結果。

　　而“工廠”在職能上的單線程——工廠負責生產產品，市場負責對產品的使用價值做出反饋——實際上是對電商消費場景中基本功能的升級。通過將精選和質價比做到更好，形成自己的核心競爭力。

　　以往用戶追求商品品牌，更多的為品牌溢價買單。工廠店的出現(xiàn)幫助了用戶在消費場景中挑選出更高質價比的產品，更多的是為商品品質買單。所以，工廠店通過縱向升級方式，幫助用戶建立起了更好的消費觀。

　　當然從這些層面來看，工廠計劃看起來和網易嚴選、京東京造等精選電商的定位有些相似，都是通過提高準入標準和渠道的控制來減少不確定性，從而完成“消費升級”。但由于他們升級的方向不同，也就產生了很多差異。

　　具體就體現(xiàn)在經營模式、品牌歸屬、品類數(shù)量、市場定位上的不同：

　　-在經營模式上，精選電商屬于ODM模式，而工廠店屬于F2C模式;

　　-在品牌歸屬上，精選電商的品牌歸屬平臺，而工廠店品牌屬于制造商;

　　-品類數(shù)量上，精選電商的品類相對有限，而工廠店的基因決定了商品的多樣化;

　　-市場定位上，精選電商做的是國內市場，而工廠店做的是國際市場。

　　總之橫向拓展也好，縱向探索也罷，雖說是兩個方向，但最終都指向一個目的——消費升級。這對于我們消費者來說其實是件好事，意味著小到興趣愛好、大到審美格調、自我個性，都能從理想變?yōu)橐环N現(xiàn)實。